文档介绍：绩效与薪酬管理课程团队报告
——华为薪酬绩效体系
内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分）
华为概况
华为绩效考评体系
华为薪酬福利体系
华为如何结合绩效薪酬体系激励员工
精品资料
你怎么称呼老师？
持认为，制定目标或计划应符合SMART原则：Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、Relevant相关的、Time-based基于时间的。
华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
绩效辅导阶段
华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式。
在这个阶段，管理者需要完成的基本工作：
绩效诊断
过程监控
信息收集
基本工作
绩效评价阶段
华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计划。
华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为,评价的指导思想是:要围绕业务进步、绩效提高展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟,成长才是最重要的。
绩效反馈阶段
华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
华为绩效管理具有以下特点
综上所述 ：
（1）绩效管理促进绩效改进
（2）绩效评价基于工作目标的管理
（3）工作目标设置与员工充分沟通
（4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导
（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施
（6）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励,小进步造就大进步
（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系
（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高
（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效
绩效考评实施——以销售人员为例
华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观(评价工作态度的依据)。挑战性目标与任务(评价工作成果的依据)。现有的能力和工作潜力(评价工作能力的依据)。
华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。
崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争力之一。目前,华为的销售队伍占36%，华为的绩效考评制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一项管理制度。
目标制定
销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如销售额、需要学****的技能等等。每个员工应制定考核阶段内的PBC任务并严格按照任务书要求自己。
华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的KPI指标（关键绩效指标）。华为的KPI指标尽量采用财务指标反映最终结果。
销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
销售部门KPI
（1）指标名称：销售额增长率 
指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率   
设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要标准。 
（2）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率   
设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
（3）指标名称：人均销售毛利增长率   
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 
   设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
（4）指标名称：销售费用率降低率 
   指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 
   设立目的：反映销售费用投入产生销售