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武汉神龙轿车零部件股份有限公司总部组织结构设计
二○○四年十二月
(汽车零部件行业-股份公司)
★秘密
导读
部门
使命及职责
组织结构
设计方案
现有组织结构
问题分析
组织结构作为企业分工合作的结构体系,是实现企业战略目标的重要载体,并应该随着企业战略的变化而调整
组织结构是一个静态与动态相结合的概念,服务于企业战略的需要,不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障
职能结构
完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系
层次结构
各管理层次的构成(纵向结构)
部门结构
各管理部门的构成(横向结构)
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系
目标原则
层级原则
有效幅度原则
分工协调原则
执行与监督分离原则
统一指挥原则
集权与分权原则
责权利相结合原则
组织设计原则
神龙股份组织结构现状(含岗位)
公司领导
人事室
公司办
人力资源部
会计室
财务室
财务部
现场管理促进室
法律与政策室
规划发展部
项目规划室
宣传教育
组织干部
党群工作部
团委
总经理顾问
监察室
纪委
文秘档案
总务管理
清洁工
人事管理员
预算员
会计
出纳
法律事务员
网络管理员
有岗无人
神龙股份组织结构现状和存在的基本问题
董事会
总经理(1人)
副总经理(2人)
党委书记
兼纪委书记工会主席1人
人事室(2)
公司办(3)
人力资源部
会计室(3)
财务室(2)
财务部
现场管理促进室(2)
法律与政策室(2)
规划发展部
项目规划室(2)
宣传教育(1)
组织干部(1)
党群工作部
团委兼
总经理顾问
监察室
纪委
1人
部分职能缺失或发挥不足,如人力资源管理职能,战略规划职能,审计职能等,不能满足未来发展战略的要求
部分岗位管理幅度过小,层级过多,导致效率下降,管理成本上升
存在较普遍的职权不匹配现象,如室经理以及没有对下属的考核权等
总部部门对下属公司的管理定位有待进一步明确
说明
职能评价也显示目前神龙股份部分职能需要完善和加强
展开
职能
1
2
3
4
5
6
7
8
9
……
评价
管理职能
人事管理
人事档案
录用解聘
保险管理
合同管理
考勤管理
纠纷处理
职称管理
绩效考核
职位分类
体系设计
考核指标
考核执行
考核结果
绩效沟通
考核结果应用
薪酬福利
薪酬设计
薪酬发放
需求调研
福利方案
培训开发
需求调研
培训计划
培训准备
培训实施
效果考核
规划招聘
需求调研
招聘计划
招聘实施
录用
试用考核
职业生涯规划
财务管理
货币资金管理
应收账款管理
存货管理
固定资产管理
成本管理
财务分析
税收筹划
会计管理
凭证管理
记帐核算
内部核算
成本核算
审核监督
会计制度
会计电算化
预算管理
预算审核
预算编制
资金预算
预算执行
预算控制
预算调整
审计管理
预算审计
投资审计
财务审计
经济责任审计
利润设计
离任审计
基建审计
业绩审计
协助外审
企业文化
理念体系建设
制度配套
体系构建
CI
VI
BI
内部宣传
外部宣传
行政管理
收发文管理
综合督办
印鉴管理
会议管理
车辆管理
文秘管理
档案管理
总务管理
安全保卫
信息管理
系统规划
信息收集
信息分析
信息整理
信息传递
信息共享
经营计划
计划制定
计划执行
计划质询
计划反馈
计划调整
战略管理
环境分析
能力分析
战略制定
战略执行
战略控制
战略调整
投资管理
前期调研
立项
可行性研究
过程控制
结果评估
投资后管理
法律事务
法律支持
诉讼
合同审查
企业注册变更
纠纷处理
注释:此表源自北大纵横资源库
根据神龙股份未来多元化的战略需要,建议神龙股份母子公司管理控制类型定位于战略管理型
投资管理型
操作管理型
财务/资产
战略规划/下属子公司战略
监控/投资管理
收购、兼并
公关、法律、审计
人才规划、人事管理
市场开发、销售网络
研发
采购/物流
生产运作管理
财务/资产
母/子公司战略规划
监控/投资管理
收购、兼并
公关、法律、审计
人力资源规划
资金管理
财务/资产
整体战略规划
监控/投资管理
收购、兼并
投资管理
战略管理
操作管理
集权程度逐渐减弱
神龙股份公司统管范围
神龙股份母子公司管理模式定位
战略管理型
确定总部管理体系
神龙