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（人力资源规划）人力资源
规划的运作
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第二节人力资源规划的运作
人力资源规划的具体步骤分六步进行，其操作流程请见图。
次的活动总量分布。例如对销售职能活动总量的估算，可根据以往销售活动资料的统计
分析和未来目标销售额来估算。根据以往销售活动资料的统计分析，我们得到每销售千元货
物需1人/小时，若于未来第五年预计销售额为 2400万元，则可得到
活动总量。此时，若不考虑其他因素的影响，则可估算出销售人员需求量为 1O人（按每年
300个工作日，每天工作 8小时计算）。
可是，仅有各职能未来活动总量的估算仍是不够的，因为这些活动是不同质量或等级的。因
此，于总量确定以后，仍要将其分配到该职能的不同层次上。仍之上例为准，我们能够把销
售活动总量分配到市场推销、市场研究、宣传广告、销售管理等不同层次上，从而为确定各
类销售人员需求量预测提供基础。
往往由于生产技术基础的改善，工作的效率不断提高，因而于预测时必须充分考虑各因素变
化对工作效率的影响，于此之下确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。工作
效率和工作负荷于不同条件下关联性是不同的。于生产环节，新技术的采用或人员积极性的
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高度发挥，会使工作效率提高，而工作负荷能够不变或减少。但于销售环节，随市场竞争的
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激烈，尽管提高了工作效率，而推销单位价值货物的活动量却会增加，导致工作负荷增加。
因此，于确定各类人员工作负荷时，要充分考虑各种变量的影响，不能仅从主观愿望出发进
行推测。
如若上俩步预测活动的结果相当可靠， 则这步活动就相当简单了， 只需进行简单的转换即可。
有壹点需要注意的是，要留有充分的余地，以防情况的突变。
（二）人力需求的预测技术方法
预测方法有很多，每壹种预测方法均有壹定的适用范围，对于不同对象所采用的预测方法也
应有所不同。可是对预测方法的选择要求必须服从预测目的、占有资料的数量、可靠程度和
精度的要求，且要顾及预测费用的预算。预测方法能够分为直觉预测法（定性预测）和数学
预测法（定量预测），下面主要介绍几种直觉预测法：
这是组织各级领导根据自己的经验和直觉， 自下而上确定未来所需人员的方法。 具体做法是，
先由组织各职能部门的基层领导根据自己部门于未来各时期的业务增减情况，提出本部门各
类人员的需求量 .再由上壹层领导估算平衡， 最后于最高领导层进行决策。 这是壹种很粗的人
力需求预测方法，主要适用于短期预测，若用于中、长期预测，则相当不准确。但组织规模
较小、结构简单和发展均衡稳定时，也可用来预测中、长期需求。
（Delphi）法
又称专家会议预测法，也是壹种主观预测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家
意见。专家的选择是根据他们对影响组织的内部因素的了解程度而定，选择组织的内部专家
和外请专家均可。例如，可选出公司的计划、人事、市场、生产和销售等部门经理作专家来
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预测劳动力需求。德尔菲法壹般适合于对人力总额的预测。其步骤为：
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1）第壹轮：提出要求。明确预测目标，提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料；
2）第二轮：提出预测问题。由专家对调查表所列问题进行评价且阐明理由，然后由协调组对专家意见进行统计；
3）第三轮：修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料再次进行判断，且要求持异议的专家充分陈述理由；
4）最后壹轮：进行最后预测。请专家提出他们最后的意见及依据，预测结果由此产生。
于实施中应遵循以下原则：
1）采取匿名形式进行，消除心理因素的影响，获取尽可能多的意见。
2）分几轮反复发函咨询，每壹轮的统计结果均发送给专家，作为反馈供下轮咨询参考。
3）给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。
4）不要求精确，允许专家使用估计数字，且让他们说明预计数字的肯定程度。
5）使用统壹的表述，保证所有专家能从壹个角度去理解涉及的定义、概念、分类等。
6）向高层领导决策层说明预测的益处，特别说明预测对生产率和经济收益的影响，争取支持。
7）问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的问题。
岗位分析法通过对具体岗位的工作内容和职责范围进行引申，分析从事该岗位工作应具备的
基本条件，从而得出