文档介绍：沈阳和光集团股份有限公司
董事会治理和战略实施能力提升咨询
项目建议书
机密
2002年4月29日
重要说明
该项目建议书是基于我们对和光集团的初步访谈和对和光及所在环境的宏观分析提出的新华信对和光集团发展战略咨询项目的初步设想。这些初步设想,是在对和光集团极其有限的了解基础上提出的,远不是新华信的最终结论。我们认为,要提出既有前瞻性,又切合和光集团实际的可操作的发展战略方案,需要:
(1)深入广泛的内部访谈;
(2)视野广阔的产业分析;
(3)决策高层的充分沟通;
(4)基于事实的数据分析;
(5)过去经验的充分参照;
(6)管理工具的创造性运用;
(7)切实可行的操作步骤。
但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点,在进行上述工作的过程中,我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断,并最后逐渐形成切实可行的适合和光集团的战略方案。
一、项目初步分析和工作步骤
二、项目安排及运作方式
三、新华信管理咨询简介
附件一、咨询顾问候选人简历
附件二、管理咨询服务协议书
目录
通过初步访谈,新华信明确了在本此项目中将进行的工作
通过初步的高层访谈,新华信了解到了和光集团在董事会治理结构、高层管理人员的考核激励体系和战略实施能力等方面的现状和存在的一些问题。
新华信根据自身多年的对于中国企业的深刻理解和咨询的经验,我们认为本次项目的咨询内容将包括:法人治理结构的优化,董事会的有效管理,组织建设、战略实施和执行能力的提升,高层战略实施的管理和考核等方面。
新华信在本次项目中,将采用“长期合作咨询”的方式,以解决问题和达到实际效果为目的,坚持“可操作”的原则,利用新华信在多年的企业战略实施能力提升和董事会治理方面的经验,为和光提供高质量的直接为集团最高层服务的管理咨询。
新华信董事会治理结构的原则
健全和完善股东会、董事会、管理层三权清晰的治理结构
董事会治理结构向二元化、三元化治理结构转变,引入战略投资者、新技术股东、员工参股、外部独立董事等
董事会的决策分清主次,应该把主要的精力放在发展战略、绩效考核和投资决策等最重要的三个决策上
董事会内部成员的理念趋同原则
董事会内部的委员会制度的优化和有效运营,从而保证决策机制的完善和决策的效率
做到战略监控、财务监控、人才监控和风险监控,从而科学管理董事会,提升董事会治理结构的先进性
董事会成员和高层管理人员的绩效考核体系将采取平衡积分卡的方式来进行综合衡量,如果可能,也可以用EVA法衡量对于股东价值的创造
董事会成员和高层管理人员的薪酬激励体系先进性原则
和光希望通过本项目提升高层管理人员的战略实施能力,在此,新华信提出初步思路
新华信认为,董事会成员和高层管理人员的战略的实施和执行能力的强弱将直接影响到公司的业绩经营和长期的战略规划。应该从三个层面上来解决战略实施能力提升的问题:
首先,这是人的问题。一定要选择正确的人,董事或者公司的高层管理人员是否存在“低高配置”,其综合能力是否能够适应公司快速发展的需要,是否能够解决复杂的问题、有管理能力和领导能力。解决的路径只有三条,那就是重用、信用和淘汰。
其次,战略实施肯定会涉及到集权和分权的关系问题,董事会对于不同的董事和高层管理人员应进行不同的集分权管理和权责利对等的划分,这样可以有效的解决战略实施权利和责任的问题。
最后,还是要归到信息汇报和指挥决策的程序和流程上来,要建立一套科学的行之有效的董事会的汇报和决策流程,从而优化信息对称过程、非正式沟通过程、决议组合过程和董事会决策的最终质量。这一流程的不同也反映了集分权的不同和企业文化的差异。
新华信认为:董事会的改造包括四方面的内容
有效管理董事会
高效管理董事会
成功管理董事会
科学管理董事会
第一个台阶:“有效管理董事会”
改造的四个目标:
一、首先是建立规范董事会;
二、有了董事会但不发挥作用的,让它真正发挥作用;
三、董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的,
要真正把二者的作用、功能分开来;
四、董事会决策体系没有或不明确或不规范的,
把决策体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段,最重要的核心是“选择正确的人”
(即“Person”)
第二个台阶:“高效管理董事会”
一、理念趋同过程:董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或
相近的价值观,这是董事会决策快,没有根本性争吵和分歧的关键
因素。
二、信息对称过程:为了开好董事会,必须让董事会成员拥有决策
需要的充分的各种信息,包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争
信息和财务细分信息。
三、非正式沟通过程:为了使正式决策过程更加高效,必须有与之
相补充的非正式沟通,让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大
致了解。
四、议决组合过程: 有的议题“议而不决”,强调“议”;