文档介绍：目标管理与绩效管理实践
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本课程框架：
●绩效计划
指标的获取
指标的分解
目标值的落实
●绩效管理：
绩效诊断
绩效辅导
●绩效评价：
评价方法
1的目标。时间耽误了，目标没达到
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如何寻找关键绩效指标？
4种方法：
；
；
；
。
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某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书；
培训计划书的质量；
组织培训实施；
培训实施报告完成情况；
编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；
培训制度制定与完善；
管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；
培训内外部资源建立；
按照培训管理规定，建立相关培训档案；
培训档案的整理质量；
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职位说明书找指标的工具
职能职责
指标
质量
成本
时间
数量
公司信息化规划和推广实施工作
信息化推广计划达成率
公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持
工作被投诉的次数
公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写
数据完好率
已实施信息系统的二次开发
完成时间
电脑硬件及通用软件购置与管理
维护完好率
电子邮局维护
电子邮局不能正常使用的次数
计算机信息网络安全管理、病毒防范
计算机信息网络被病毒侵犯的次数
公司内外部网站、网页设计、维护与更新
公司内外部网站、网页设计、维护与更新被延迟的天数
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职位说明书找指标
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什么是价值树？
价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” ；
价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。
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价值树案例
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价值树操作的步骤
第一步：开发业务“价值树”
“价值”树
ROIC
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”
第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理
第四步：确定目标值
影响巨大的“关键业绩指标”
对效益敏感性高
与国内基准相比有相当大变化的潜在能力
落实到人的“关键业绩指标”
总裁
经营副
总裁
经营副
总裁
部门
经理
具体指标
00 01 02
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第一步：开发业务“价值树”
资本投
资回报
利润
投资
资本
销售
收入
成本
流动
资本
固定
资本
潜在可能的“关键业绩指标”
每吨市场价
市场占有率
仓储利用率
产出率
原料吨成本
存货天数
应收款天数
每吨投资资本
生产能力利用率
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第二步：确定影响大的“关键业绩指标”
潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选
生产能力利用率
价格每吨产品
产出率
每吨产品电耗
每吨产品资产投资
仓储能力利用率
应付款平均天数
如果变化10%，则对回报影响的情况
百分比
15
4
12
9
9
3
2
2
选定后分别交给有关经理去执行
暂不选定
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第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理
总裁
资本投资回报
销售收入增长
利润
……...
经营运作付总裁
每吨产品总成本
每吨产品投资资产
……...
经销付总裁
每吨产品价格
市场占有率
应收款天数
……...
工厂经理
产出率
每吨产品电耗
生产能力利用率
……...
月度\季度
1年度
报告频率
每日
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第四步：确立“关键业绩指标”目标值
在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%
将经营利润率提高4个百分点
资产周转额每年提高6%
销售收入提高30%
生产成本降低10%
2010 2011 2012
26% 28% 30%

82% 84% 86%
50% 53% 56%
100 85 70
产出率提