文档介绍：绩效管理与团队建设
林 焕 城
Harrison HC Lin
你怎么管理的！执行力很差劲！一点绩效都没！
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教 Competency at work, Spencer
订定组织策略
设定组织目标
订定单位目标
绩效规划
绩效管理
绩效评估
发展辅导
决策参考
前程规划
训练发展
继承计划
薪酬
惩戒
前置作业
期初
期中
期末
应用
工作目标设定
界定才能表现期望
观察才能表现
观察目标执行
计划与资源
强化行为
绩效结果VS工作目标
检视才能表现状况
绩效表现 VS 薪酬调整规范
才能表现 VS 职位才能要求
绩效表现 VS 惩罚规范
才能表现 VS 将来职位 才能要求
正式及非正式发展活动
才能表现 VS 前程发展计划
建立健全的绩效考核制度
要使绩效考核制度能达到公平、公正、公开，一般须遵循以下原则：
效度原则
考核的项目必须能有效与企业/单位的策略、目标相结合
信度原则
行为表现或工作成果必须有明确的相对应等级/分数
量化的指标的考核项目须定义清楚并明确计算方式，采用的计算公式要与实际作业流程相结合
非量化的考核项目须定义/描述清楚行为表现；相同的行为表现，在不同阶层应有不同的对应等第/分数
建立健全的绩效考核制度
公平性原则
执行评核时依实际的行为表现或工作成果给予相应的成绩，不受个人特征(如年龄、年资、学历、性别、种族、个人偏好等因素)的影响，而产生差别待遇的不公平现象，影响评核结果的真实性与公平性
简便性原则
绩效考核表格与内容及等级/分数处理必须简单易行；过度繁杂的表格或程序，反而会降低主管进行考核的意愿与效果，导致降低了绩效考核应有的效益
建立健全的绩效考核制度
结果回馈
绩效面谈不仅要进行考核目标与标准的沟通、同时也要对过去的表现成果及未来改进或发展进行双项沟通，达到以下目的：
主管能针对员工提供正式的绩效回馈与肯定，以达成PDCA的管理循环；
使主管与员工就绩效改进、绩效维持及绩效发展达成共识
促使评核主管能更谨慎进行绩效考核，让评估结果更明确、客观与公平
绩效考核制度设计要点与原则
准确测量员工过去一段时间内的工作表现
→ 用什么方法量测过去的工作表现？
提供回馈给员工，以便改善、维持、精进员工的工作表现
→ 不好：多么不好？为什么不好？ → 如何做好？
→ 好：有多好？为什么好？→ 如何更好？
绩效考核的方法
每个企业在选择绩效考核的方法会因企业文化、作业流程、着重因素而有所不同，通常很少会采取单一的考核方法，现代考核的目的与功能兼具工作成果(performance)及发展潜能(potential)，通常会采用二种以上的方法，考核方法取向大致可分为以下三种类型：
特质取向：以心理学上的人格特质为度量变项，如忠诚、信用、进取心等内隐性的特质。
行为取向：以心理学上的行为观点，应用在工作行为表现上，衡量其行为特性，如团队合作、领导力、沟通协调等外显的行为表现。
成果取向：结合营运策略与目标，予以设定量化性的指标，依据实际的工作成果，衡量其成效，如生产计划达标率、销售计划达标率等量化的成果状况。
绩效考核的方法
取向
衡量基准
评估重点
特点
特质取向
以员工的人格特质为衡量基准，可以看出员工的整体形象
对人不对事
容易执行，但主观性强
人格特质与绩效关联性不一定高度相关，且不易测量，容易造成偏差
行为取向
以员工的行为表现为衡量基准，评估员工是否做对事情
针对员工人格特质、动机的关键行为表现
对事不对人，讨论时不易起冲突
员工的关键行为会影响结果；行为比较容易观察，客观性较佳且容易改善
成果取向
以交付员工的任务达成状况为衡量基准
员工达成工作目标的状况及程度
对达成目标的管理历练有很大帮助，但会产生为达目的不择手段，或忽略其他重要事件或流程
工作产生成果并非完全能由员工控制
平衡计分卡
透过『财务』、『顾客』、『内部流程』、『学****与成长』这四个指标间相互驱动的因果关系，展现组织策略轨迹，实现绩效管理、绩效改进，以及策略实施和策略修正的目标
将公司的使命与策略具体行动化，创造企业竞争优势；将组织的使命和策略转换成目标与绩效，做为策略衡量与绩效管理体系的架构
从四个构面，展开个构面的关键成功因素(KSF)，再从KSF展开到关键绩效指标(KPI)
平衡计分卡关联图
财务
目标
评价指标
学****与成长
目标
评价指标