文档介绍：绩效管理制度第一章总则第一条目的通过上下级员工之间就工作职责、工作绩效和员工职业发展等问题所做的持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作质量,并为绩效奖金计算、职务晋升提供客观依据,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。第二条原则(一)公开原则:考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法等,确保绩效考核的透明度。(二)客观性原则:绩效考核要以确立的目标及考核标准为依据,避免主观臆断。(三)开放沟通原则:在整个绩效考核过程中,目标设立、过程督导、结果考核、绩效沟通及绩效改进等环节均应进行充分的交流与沟通。(四)发展原则:通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发--+展。考核者与被考核者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段,并作为管理者的日常工作的重要内容。第三条各级职责(一)高层管理者:氛围营造、资源支持、政策设计、制度推动。(二)部门负责人:目标制订、过程指导、评估修正、绩效面谈。(三)人力资源部:体系建立、组织实施、培训指导、考核激励。第四条适用范围及考核周期(一)公司高管:半年度、年度绩效考核。(二)经理级人员:季度、半年度、年度绩效考核。(三)普通员工:月度、半年度、年度绩效考核。第五条绩效应用绩效考核的结果将作为培训开发、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。第六条绩效管理流程绩效管理流程如下图所示:第二章年度绩效管理第七条年度工作计划/绩效考评表在各部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本年度的《员工年度工作业绩计划/考评表》(附件1),与直接上级讨论,并报备人力资源部核定作为工作指导与考核依据。一般情况下,此项工作应于每年2月份前完成。第八条计划跟进与调整在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写《员工年度工作业绩计划/考评表》,报备人力资源部。重大调整是指以下情况:权重大于15%的工作任务取消或新增。第九条过程辅导与激励直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(至少每季一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。第十条绩效评定(一)、集团统一要求的年度、半年度绩效评定时间为每年的1月份和7月份,半年度绩效考核仅作为上半年工作的总结与回顾,不作为年度薪资调整的依据。(培训/轮岗/晋升/降职)绩效评估(考核)(年度、半年度、季度、月度)绩效规划(二、员工自评。考核周期结束时,员工应对照《岗位说明书》,《工作任务书》和年初制订的《员工年度工作业绩计划/考评表》,从工作业绩和能力素质两个方面进行述职和自我评价,填写《员工年度工作业绩计划/考评表》(附件1)、《员工核心胜任能力素质评价表》(附件2)、《述职报告与上级文字评定》(附件3)和《员工个人发展计划》(附件4)等4张表格,提交给直接上级。生产工人可按人力资源部要求只填写其中部分表格。(三)、员工上级评定以两级上级评价为主。直属上级与越级上级确认员工的绩效考核结果,以越级上级主管最终考核结果为主。(四)、对公司部门经理(含)及以下员工的评定:公司总经理和各中心总监最终校正、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。(五)、对总监级(含)以上员工的评定:公司总经理、集团主管总裁和主管董事会主席最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。(六)、员工年度绩效得分比重分布年度最后绩效得分=工作绩效指标(70%)+能力素质模型(30%)项目组成权重组成权重年度绩效得分工作业绩得分70%年度工作业绩得分70%月度工作业绩得分30%能力素质得分30%年度能力素质得分100%合计100%——第十一条考核定性/排序(一)、按员工职级分为经理、总监级和职能主管级及以下两大类,评定等级分布比例如下:等级S优秀A良好B尚可C有待改进D不可接受比例10%15%50%15%10%1、若员工少于10人时,可在此比例基础上灵活掌握(如无前可无后,有前必有后,少后必少前)。2、公司内员工的最终评定等级由公司总裁确认,但评估排序比例必须严格执行集团规定的“10-15-50-15-10”的原则,替换10%不能达到公司要求的员工。?S:优秀:就自身岗位而言,以创造性方式做出重大贡献或在工作方法方面有极大推广价值。?A:良好:完全符合公司对该岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越。?B