文档介绍：第八章组织的有效运行
配备人员
处理好直线与参谋人员之间的关系
积极发挥非正式组织的作用
合理运用委员会组织
龙永图选秘书
中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时,全场哗然,因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中,秘书都是勤勤恳恳、少言少语的,讲话很少,做事谨慎,对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书,处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人,从来不会照顾人。每次龙永图和他出国,都是龙永图走到他房间里说,请你起来,到点了。对于日程安排,他有时甚至不如龙永图清楚,原本9点的活动,他却说9:30,经过核查,十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢?因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大,龙永图的脾气也很大,有时候和外国人拍桌子,回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后,其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书,每次不敲门就大大咧咧走进来,坐到龙永图的房间就翘起腿,说他今天听到什么了,还说龙永图某句话讲得不一定对等等,而且他从来不叫龙永图为龙部长,都是“老龙”,或者是“永图”。他还经常出一些馊主意,被龙永图骂得一塌糊涂,但他最大的优点就是经骂。无论怎么骂,他5分钟以后又回来了,哎呀,永图,你刚才那个说法不太对。
龙永图选秘书
这位秘书是个学者型的人物,他对很多事情不敏感,人家对他的批评他也不敏感,但是他是世贸专家,他对世贸问题简直像着迷一样,所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下,在龙永图当时难以听到不同声音的情况下,有那位经骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。 
世贸谈判成功以后,龙永图的脾气好多了,稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”,于是龙永图很快把他送走了。这里,读者可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期,他做某件事情适合,但是换一个时间,他可能就不适合了。 
诚然,龙永图是位卓越的领导,因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作,什么时候该用什么人,什么时候不该用什么人,这一点,是常人所无法望其项背的。 
管理的任务简单地说,就是找到合适的人,摆在合适的地方做一件事,然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。
第一节配备人员
——为组织结构中的每个岗位配备合适的人员。
人员配备的任务、程序和原则
 管理人员的选聘
  管理人员的考评
  管理人员的培训
一、人员配备的任务、程序和原则
——为组织结构中的每个岗位配备合适的人员。
(1)从组织需要的角度为每个岗位配备合适的人员(事事有人做)
通过人员配备使组织系统开动运转
为组织发展准备干部力量
维持成员对组织的忠诚:稳人心,留人才
(2)从组织成员的角度为每个人安排适当的工作。(人人有事做,物尽其用,人尽其才)
通过人员配备,使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用;
通过人员配备,使每个人的知识和能力不断发展,素质不断提高。满足高层次的需要,通向职业生涯中的高端阶梯。
:
(1)确定人员需要量(根据组织需要确定所需人员的数量和质量)
(2)选配人员(在组织内部和外部确定候选人,研究和使用一套科学测试、评估、选聘的方法)
(3)制定和实施人员培训计划(新聘人员的上岗培训和现职人员的提高培训,以适应组织发展的需要)
(1)因事择人的原则——根据岗位要求选择具备相应知识和能力的人员,以有效完成组织工作。
(2)因才使用的原则——根据每个人的不同素质、能力、特点,有针对性的安排工作,发挥人的潜能。
(3)人事动态平衡的原则——人的能力、工作对人的要求是不断变化的,组织应根据变化的情况及时调整,实现人与工作的动态平衡和最佳匹配。
二、管理人员的选聘
1)公开招聘
2)初选
3)对初选合格者进行知识与能力的考核(智力与知识测验、心理素质测评、竟聘演讲与答辩、实际能力考核(处理公文测验、无领导小组讨论))
4)民意测验
处理公文测验
它是将目标职位在实际工作中将会遇到的典型事件、棘手问题等通过结构化设计,以请示、汇报、通知、备忘录、信函、报表、来电记录等书面形式呈现,让被测人员在所安排的仿真情境中扮演目标职位管理者的角色,对事先设计的文件进行处理,通过写出的书面处理意见,考察被测人员在规定时间内能否敏锐捕捉信息、准确形成判断、妥善进行决策、有效指挥与协调,同时观察其现场行为表现的综合性测验。
特别适合高层管理者选聘。
无领导小组讨论:海上自救
情境:你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域,考察船突然触礁并迅速下沉,队长下令全队立即上橡胶救生筏。据估计,离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处。救生筏上备