文档介绍：组织结构
分工与部门化的方式
权限关系确定
沟通与协调过程
程序化的好处
制约组织结构的因素
基本的组织结构形式
组织结构的辩证运用
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引子
ABB的组织着重协调三种关系:全球化与本土化、大型化与小型化、分权化与集权化。
各国家(地区)公司的经理定期从一个国家调往另一个国家,因为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下,某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权,而另一些则采取超级全球化和中央集权。
ABB公司的组织的原则十分简单。它有一个全球的分销网络,公司在制定产品开发战略时,一般无须考虑国家的界限。另外,它利用一个国内的公司系统有效地服务于国内市场。面向国际市场的部分是一个全球矩阵型结构,其设计变量是国家和产品的类型。
ABB公司在首席执行官下设立了一个由12名成员组成的执行委员会。公司的汇报系统中,向执行官汇报的是分布于世界各地的50个业务大区的领导人,这50个业务大区按照产品或服务类别的不同分为8组。每个业务区又有一个负责在全球范围内优化业务的主管,由他设计和实施战略,控制生产企业的成本和质量,并将不同的目标市场和生产企业联系起来,还在他们之间进行人员流动,建立起相互信任的氛围和迅速沟通信息的机制。
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第1节分工与协作
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
为确定分工协作的基本框架,必须明确以下五个方面的问题:
分工关系
部门化
权限关系
沟通与协调
程序化
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1、分工关系
分工给组织带来的利益
工作简单化
使工人掌握专业化技能
工作高度专业化
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1、分工关系
分工给组织带来的弊端
工作单调化
阻碍内部人员流动
助长组织内部冲突
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1、分工关系
“看不见的手”与“看得见的手”
分工离不开协作
协调分工的方法很多,市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手,而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。
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2、部门化
管理幅度与管理层次
管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。
管理幅度的有限性导致了组织层次的产生,进而又产生了层次之间的协调问题,即部门化问题。
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2、部门化
如何将同一层次划分成不同的部门?
按职能划分
按产品划分
按顾客划分
按地区划分
……
为正确选取划分部门的方式,必须涉及部门的自我完整性这一问题。
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2、部门化
自我完整性
一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能,就叫自我完整的组织单位。
一个部门可以形成自我完整组织,几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小,整个组织的机动灵活性也就越强,但也会降低组织的专业程度。
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2、部门化
部门化的主要形式
职能制
按企业的主要职能建立部门
以企业整体构成一个自我完整组织
事业部制
按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门
由若干自我完整组织构成联邦制组织