文档介绍：第8章组织结构与设计
第一节组织结构与组织设计的定义
组织、组织结构、组织设计
第二节组织设计的基本问题
工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规化
第三节组织设计决策
机械式和有机式组织、组织设计的权变因素
第四节常见的组织设计
传统组织设计、现代组织设计
总经理
副总经理
副总经理
总经理助理
总经理助理
公司办公室
党委书记
道依茨项目
办公室
一金工车间
人员服务部
装配车间
五金工车间
二金工车间
党委工作部
工会
三金工车间
产品工程部
质量保证部
发展规划部
采购供应部
生产管理部
计划财务部
人力资源部
管理策划部
审计室
副总经理
销售公司
副总工程师
大连柴油机公司组织结构图
道依茨车间
一、组织的定义
1、实体组织
组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
组织必须具有共同目标
没有分工与协作也不能称为组织
组织要有不同层次的权力与责任制度
一、组织的定义
2、组织职能
为了有效地实现共同目标和任务,合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系,并对组织资源进行合理配置的过程。
组织结构的设计
适度分权和正确授权
职务人员的选择和配备
组织文化的培育和建设
组织运作和组织变革
二、组织结构
组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。组织结构的三个构成要素:
复杂化:组织的分化程度。一个组织的劳动分工越细化,纵向层级越多,地理分布越广泛,人员与活动的协调和控制越困难,称之为复杂化的组织。
正规化:组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一个组织使用的规章制度越是详细明确,组织结构越是正规化。
集权化:组织的决策权在上层的集中程度。如果决策高度集中,由高层管理者下达命令,员工由下至上请示并服从,为集权化的组织;反之,分权化组织。
组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。
三、组织设计
管理者在设计或变革一个组织的结构时,就是进行组织设计工作。
组织结构的三个要素的结合和匹配,可以创造出各式各样的组织设计。
第二节组织设计的基本问题
工作专门化:描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。
部门化:反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。
指挥链:从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线,它界定了谁向谁报告工作。
管理跨度:一位管理者能有效监控直接下属的人数。
集权化:反映决策集中于组织中某一点的程度;分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。
正规化:指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
一、工作专门化
工作专门化是指一项完整的任务不再由一个人独立完成,而是将其分割成几个步骤,每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。
专业化能带来许多有利之处,但过于专业化也可能带来非经济性。
现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。
工作扩大化是把若干活动合并为一件工作,扩大工作的广度和范围。增加横向宽度。
工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。增加纵向深度。
二、部门化
部门化:将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。
销售副总裁
东北销售主管
华北销售主管
华中销售主管
华南销售主管
经理
工程经理
会计经理
制造经理
人力资源经理
采购经理
职能部门化
地区部门化
隧道视野
总裁
燃料副总裁
润滑油副总裁
石蜡副总裁
化学制品副总裁
工厂经理
浇铸经理
冲压经理
制管经理
精轧经理
检验包装发运
销售经理
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
产品部门化
过程部门化
顾客部门化