文档介绍：海底捞餐厅的个性化服务研究
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目 录
摘 要 3
一．海底捞的发展历程和现状 4
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二．海底捞餐厅的个性化服务特点 4
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超过20分钟，因为太远会影响到员工的休息。
三．海底捞餐厅的成功经验
对海底捞的金牌服务，首先是在阿姨送水果又送杂志的热情，以及洗手间的酒店式体验中感受到的，然后才发现，其实贴心的服务一直萦绕在你的身边，擦皮鞋和美甲服务只是令人惊喜的开始，海底捞的成功不只是细心。
海底捞的员工不是做表面功夫，若不是发自内心的热忱，他们不会在你的桌边不时探望，看有什么需要服务的地方；也不会在你举手片刻，三个服务员簇拥而来；更不可能在你数落其热情过头后，依然保持着主动和积极。餐厅里的服务员很多，却没有经理模样的人大摇大摆来回巡视，同样的服装和发型，同样的热情与真诚。一桌客人离开后，翻桌的队伍就紧随其后，收盘、擦桌再铺桌，几个人分工明确、动作麻利而老练，三下五除二一个餐桌就收拾干净，焕然一新了。
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要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。”
用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。
让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇这样做，因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。
海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
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当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”
3. 人性化和标准化的结合
海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
人性化：员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。
海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多(当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系)，这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。
标准化：当然，在这些人性化管理的背后，还是离不开标准化管理的影子。毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务企业，除了人的服务，还需要有实际的产品——火锅。海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。
另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设