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平衡计分卡 平衡一致……”
你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！
当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管
控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集
团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功
地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略
地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略
的三个必备构成文件。
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的
集团战略、SBU 战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战
略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》
本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心
衡量指标、战略指标值（3-5 年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项
战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）
的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明
确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是
化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！
第三代 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Rober
t Kaplan 与 David Norton 认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。
但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法
否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。
佐佳衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般
组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：
（1）将战略转变为业务术语；
（2）使组织与战略一致；
（3）使战略成为每个人的日常工作；
（4）使战略成为连续的过程；
（5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分
析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述
战略包含以下重点分析活动：
1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT 分析；
2） 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
3） 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
4） 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。
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起到的作用
●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战
略实施的工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四
个关键因素的管理工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续
发展的管理工具。
●平衡计分卡因此被誉为近 75 年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称 BSC），是绩效管理中的一种新思
路，适用于对部门的团队考核。在 20 世纪 90 年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Ro
bert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺
顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，
在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传
统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因
素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的
指标之间