全面预算管理手册.docx

文档介绍：知识改变生活
企业全面预算管理手册
成本管理与结算中心
2015年11月
知识改变生活
目录
目录 2
第一章 全面预算管理制度体系 7
板》作为各部门内部管理使用，不作为各部门上报公司的预算报表。年度预算目标最终批复后，各部门应将本企业年度预算分解到月度，可参考使用附件6《年度预算月度分解模板》。对于预算执行过程中的滚动预测，各部门要首先从6+6和10+2两个周期的滚动预测开始做起，结合自身管理水平逐步细化滚动预测的时间颗粒度，直至实现月度滚动。各部门可参考使用附件7《滚动预测模板》，结合自身管理要求予以细化。
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预算分析报告：是各部门通过对关键经营要素的预算执行情况的回顾和问题分析，提出对经营管理改进建议的报告，各部门可参考使用附件8《全面预算分析报告模板》，结合自身管理要求予以细化。
预算考核体系：是各部门对自身预算执行结果和管理水平的评价，各部门可参考第七章“全面预算考核”，结合自身管理要求予以细化。
部门小组/班组预算实施办法：是各部门将全面预算分解、落实到部门小组/班组甚至岗位和个人的管理。附件9提供以日常维护费为例的班组预算实施办法，各部门可参见附件9，结合自身管理要求予以细化。
其他业务管理制度中与预算衔接的部分：在其他业务管理制度中需明确的预算管理要素包括但不限于：预算内一般事项/重大事项的定义和划分范围，预算内一般事项/重大事项的审批权限，预算内一般事项/重大事项审批表格样式、所需提供的附件要求，企业绩效考核中预算考核的应用权重等。
全面预算制度管理的工作内容
各部门全面预算管理制度体系要在承接上级单位管理体系的要求下，根据自身管理实际和管理重点予以细化。各部门一般由部门经理负责牵头开展全面预算制度管理的具体工作。
各部门全面预算制度管理的工作内容主要包括：
根据公司管理要求和本企业预算管理需求，对现有预算制度进行新增和补充，完善制度体系；
收集对制度的反馈意见，对制度执行情况进行监控，开展自查和检查；
开展全面预算制度的培训工作；
每年定期对各全面预算管理制度进行回顾、修订和记录；
在其他业务管理制度的制定、回顾与修订过程中，对与全面预算相衔接的部分提出建议；
对制度进行版本管理，当所规范业务以后不再存在时，及时按程序对制度予以废止。
全面预算管理制度与业务管理制度的衔接
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全面预算管理作为管控工具，存在于企业各项运营管理过程中。因此，在各部门业务管理制度中，要充分体现全面预算的管理思想和原则，并对全面预算管理在本业务管理中的实施予以细化。
通常业务管理制度与全面预算制度衔接的部分主要体现于对业务执行过程的相关规定上。业务管理制度需要根据全面预算执行监控的原则和预算内/外事项的不同规定，对各业务事项在执行时的授权审批人、授权范围（金额）、审批方式、申请格式内容及附件要求进行细化。
企业绩效管理制度与全面预算制度的衔接部分主要体现在绩效指标选取、目标值确定和结果应用方面。预算考核是企业绩效考核的重要组成部分，预算考核的结果也要与部门绩效考核结果和责任人绩效奖金予以挂钩。
全面预算管理制度控制表
全面预算制度的生成、修订记录等修订历史信息应记录在《全面预算管理制度控制表》（可参考附件10《全面预算管理制度控制表》模板）中，每次修订时予以更新。
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全面预算管理组织体系
建立健全预算管理组织，明确预算参与各方的责任和权利，是确保预算管理活动能够有效的计划、组织、协调和控制的前提条件。
预算管理组织机构应当参照公司预算组织体系设置情况，结合本公司管理特点来搭建。通常预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构。其中，预算管理委员会是企业对预算事项行使决策权的非常设机构，以会议的形式处理和决定全面预算管理的重大事宜；预算管理办公室是对企业预算管理委员会审批通过或交办的预算事项予以落实的机构，履行预算管理委员会的日常管理职责；预算执行机构包括企业各管理部门、生产部门（含部门小组/班组）。
对于总公司控股的分公司，依照我公司章程规定和总经理治理运作规则，董事会为企业全面预算管理的最高决策机构。预算管理委员会则是在董事会的授权下，实施全面预算管理的日常决策。
全面预算管理组织体系框架如下图所示：
预算管理决策机构
董事会
预算管理委员会
总经理
副总经理
预算日常管理机构
预算管理办公室
成本管理与结算中心
各归口管理部门
预算执行机构
管理部门
生产部门（小组/班组）
预算管理委员会
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