文档介绍：工程项目发包和采购管理rea
1 工程项目管理基本理论
2 工程项目前期策划与实施规划
3 组织理论在工程项目实施中的应用
4 工程项目发包与采购管理
5 工程项目进度规划与控制
6 工程项目投资规划与控制
课程主要内容
成本加百分比
工料合同
有较大的灵活性
招投标方式选择
买方议价能力
管理成本
持续时间
透明度
适用
公开竞争性招标
强
弱
高
低
长
短
高
低
标准化、定型化程度高
透明度要求高
供应面很广
有限竞争性招标
对供应商情况有所掌握
供应面较窄
议标
对供应商情况有清楚掌握
供应面窄，时间紧迫
涉及机密
直接签订合同
供应面窄，信任度高
时间紧迫，保密要求高
供应商数量的考虑
太少——供货风险大，易受制于人，供应商之间缺乏竞争
太多——信任度低，稳定性差，易造成供应商的短期行为
考虑因素？— 实力、质量、价格、交货期、信誉
工程项目发包与采购管理
1. 采购管理基本理论
2. 工程发包基本理论
3. 典型案例分析
厦门国际会议展览中心
上海浦东国际机场（一期工程）
上海金茂大厦
长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
工程项目发包模式选择
平行发包模式
施工总承包模式
施工总承包管理模式
施工总承包（管理）模式
CM模式：快速路径（FAST TRACK)施工法
项目总承包模式（D+B)
D+D+B模式：策划＋设计+施工
D+B+FM模式：设计+施工+物业管理
F+P+D+B+FM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理
Partnering模式
PFI、PPP模式： 包括了 BOT 和 BOOT
业 主
承
包
商
1
承
包
商
2
承
包
商
m
供货商1
供货商2
供货商n
设计单位
平行发包（分别发包）模式
平行发包模式利弊分析
投资控制
每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。
要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。
进度控制
某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。
由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。
质量控制
符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。
应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。
合同管理
业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约， 招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。
组织协调
业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利，这是平行承发包的致命弱点，限制了该发包模式在大型工程项目上的应用。
施工总承包模式
业 主
施工总承包单位
(只可少量分包)
设计单位
供货商
分
包
商
*
*
*注：此为业主自行发包的部分
英文名称是General Contractor（简称GC）
TIME
设计
施工
招投标
GC的项目开展顺序
施工总承包模式利弊分析
投资控制
以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。
但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。
进度控制
施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。
这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。
质量控制
项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承包单位的依赖较大。
合同管理
业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。
在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。
组织协调
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。
项目总承包模式
业 主
项目总承包单位
设计单位
供货商
分
包
商
英文名称是Design and Build（简称D+B）
施工总承包管理模式
英文名称是 Managing Contractor( 简称MC)
意为管理型承包
施工总承包管理模式的概念
签订