文档介绍：1
第四章企业经营决策
第一节经营决策概述
第二节经营决策的方法
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案例1:民营巨星的忏悔
1990年10月,沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,职工几十人的小企业。随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市,飞龙集团以令人瞠目的速度发展;1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993、1994年连续两年利润超过2个亿;职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人,其中大学毕业生457人,此外还有营销人员4000人,到了1994年,沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始,集团4年完成销售额20亿,实现利润4亿2千万,发展速度居全国医药行业之首。
但这一切又显得那么短暂:1994年下半年至1995年初,飞龙在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月,总裁姜伟在报纸登出一则公告:飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。
1997年夏,“闭门思过”后,重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访,坦陈自己的创伤和过失。
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姜伟的忏悔录:
决策的浪漫化
决策的模糊性
决策的急躁化
没有一个长远的人才战略
人才机制缺乏市场化
案例2:巨人集团的兴衰
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美国东部时间2007年11月1日16:02(北京时间11月2日4:02),国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市,,。。
史玉柱11月2日对记者表示:“巨人网络纽交所上市造就了21位亿万富翁,186位百万富翁。”
其本人资产约400亿
史玉柱与巨人
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史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。
史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身,是中国企业起死回生的活的标本。
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巨人的困境
对于巨人集团的危机,史玉柱承认两点:
一是决策失误,摊子铺得太大;
二是管理不善,经营失控。
显而易见,目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代,它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。
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福特“野马”之父
李·亚科卡
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1960年,李·艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理,他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成,它将对美国社会、经济产生难以估量的影响,李·艾柯卡认为,设计新车型时,应该把青年人的需求放在第一位。而这一代人对车的要求与其父母大相径庭,他们想张扬自己的个性。在李·艾柯卡精心组织下,经过多次改进,1962年底新车最后定型。它看起来象一部运动车,鼻子长、尾部短,满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是,这种车的售价相当便宜,只有2500美元左右,一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马(Mustang)”。
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李·艾柯卡将野马(Mustang)首次亮相的舞台选在了1964年4月的纽约世界博览会,“野马”正式在市场上露面,在此之前,福特公司还为此大造了一番舆论,掀起了一股“野马”热。全球的观众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非常之巧,此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进入购车的年龄。在头一年的销售活动中,“野马”,创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了李·艾柯卡杰出的经营决策才能。
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管理的核心是决策。正确的决策决胜千里;错误的决策南辕北辙。
管理就是决策!