文档介绍：
第 1 页 共 好用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价看法。
3．考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作实力或岗位技能的转化部分，即表现出来的实力部分。主要包括两方面内容，一是干脆的可量化的绩效成果，二是反映实力的可衡量的绩效特征。
4．考核要素。按分类的原则确定相应的考核要素，开发类重点考核项目进度与质量，营销类重点考核销售额及市场潜力，专业类重点考核工作目标的达成状况，事务类则重点考核日常工作的数量和质量等等。要素力求简化，以点带面，而且考核要素必需具有较高的可衡量性，易于评价。
5，考核基准。指公司内通用的考核标尺，尺度的驾驭原则是：S（杰出）指实际工作远远超过目标要求；A（很好）指实际工作超过目标要求或某些方面在远远超过目标要求且其他方面达到要求；B（好）指达到目标要求；C（需改进）指有些方面未达到目标要求；D（差）指主要方面未达到目标要求。
6．考核标准。指对详细考核要素进行评价的绩效标准，通常表现为可衡量的工作目标数量、比率等或可检测的品质标准，前者在考核期初由考核双方确认，后者则由相关职能部门提出规范。
7．考核依据。指能够反映员工工作绩效水平的依据。工作中表现出来的客观、精确的事实或数据，数据主要在业务活动中采集，事实主要由考核者从工作过程中记录和收集。相关协作部门的评价看法也作为绩效考核的参考依据，可应用规范的表格通过正式渠道获得。
8．考核结果。依据考核要素对员工工作绩效进行评价，再比照考核基精确定绩效考核的等级，即得出考核结果。在制度设计时必需充分考虑到考核结果应具有较高的效度和信度，效度指结果的确能够精确反映工作绩效的真实水平，信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够保持一样性。考核结果不只是一个等级概念，而且包括考核者所作的规范性评价看法。
第三条 任职资格实力考察制度。
任职资格实力考察建立在职位描述的基础上，以职位所需的任职资格条件为标准，对员工的工作适应性、实力倾向、潜能与职业品质等内容进行评估，以确定员工所在职位的胜任程度，提出员工实力资格上的优势与不足，并逐步明确员工的事业成长与发展通道，其中包括干部培育方向等。
1．考察形式。
上级考察下级，主要依据员工在工作中表现出的稳定的实力特征和职业品质特征。考察下级是上级的日常性工作，也是管理者的重要责任，考察下级的过程就是一个关切、指导、培育下级的过程。员工对任职适应性也可向上级提出。