文档介绍：经营模式创新
2011年3月
中国人民大学深圳研究院卓越领导力
1、施乐的崛起
1959年前——“光影湿法”和“熱干法”——印数少、质量差、易污损纸张、无法长期保存。
55年,卡尔森发明“静电复印技术”——品质高、印速快——与Haloid公司一起商业化——开发出“914”型“静电复印机”。
障碍:高成本——2000美元。
找合作伙伴——GE、IBM、柯达——认为市场不需要“高成本、高品质复印”。
租赁:租金95美元/月,包2000张;超过2000,4美分/张;提供技术支持与服务。
结果:用户2000张/天——41%增长率保持10多年,ROE20%——500项专利保护——从59年3000万美元到72年25亿美元——市场占有率82%。
施乐成为复印代名词——一直到佳能的出现。
2、佳能的攻击
战略:1967年,计划从照相机延伸到办公设备
发现市场机会:用户对施乐的抱怨——价格贵、操作复杂、体积大、保密性差;潜在用户的期待——小企业、小单位的潜在需求。
从有效的专利战略入手获取技术:68年
六年时间开发小型复印机——施乐公司的嘲笑——速度慢、不能自动送纸装订、不能扩大缩小复印影像。
佳能的策略:目标客户——小企业、个人——提供的价值——廉价、易用、少量复印、保密性好。
佳能的模式:利用渠道销售、售后服务——模块化设计——易维修。
结果:佳能成为“家庭、小企业复印机”市场领导者——从76年到81年,施乐市场份额从82%下降到35%。
3、哪些地方不一样了?
施乐
佳能
为谁:
目标客户
公司、政府等大客户
个人、小企业等大量小型客户
提供何种价值:价值点
高品质复印、大量、高速、多功能、低前期投入
高品质复印、少量、不占空间、容易操作、便宜、保密性好
与谁合作:
价值链合作伙伴及分工协作关系
施乐负责研产销、融资支持、售后一体化
佳能负责研发生产;经销商负责销售、融资支持、售后服务
利润来自哪里:成本结构和收入的来源
成本结构:机器制造成本、销售成本、耗材成本
收入来源:租金
成本结构:机器制造成本、耗材成本
收入来源:机器销售收入、耗材收入
需要何种专门资源或能力:
核心资源或能力
研发制造、资本、服务大客户能力
研发制造、经销商管理
4、雀巢的蒸馏咖啡
86年—新鲜蒸馏咖啡系统—咖啡机+咖啡胶囊
定位:办公、酒店高档市场
模式:一体化经营(咖啡机OEM;销售委托经销商)
陷入困境
做法:目标市场—家庭;咖啡与机器分离—授权飞利浦、松下生产销售与维修机器—NBS负责咖啡胶囊经营、支持咖啡机零售商—帮助胶囊经销商建立会员制,销售胶囊。
结果:从88年开始,到2000年,快速成长,终于成为雀巢重要盈利单元。
变革前
特密
克斯
雀巢与
索伯尔
合资
办公室
饭店
雀巢
整体
销售
供应
胶囊
营销
支持
保养
维修
供应
机器
贴牌
生产
变革后
多家机器
生产商
多家
零售商
家庭
雀巢
销售
机器
销售机器
授权生产
指导
控制
提供胶囊
机器维修
多家
经销商
(俱乐部)
销售胶囊
5、哪些地方不一样了?
雀巢商业模式的前后变化
变革前
变革后
为谁:
目标客户
办公室、酒店
家庭
提供何种价值:价值点
提供完整系统
仅提供咖啡胶囊
与谁合作:
价值链合作伙伴及分工协作关系
咖啡机委托加工、购买雀巢总部咖啡胶囊、通过经销商销售、负责营销及售后。
咖啡机由多家小家电企业生产经营和维修;以俱乐部方式组织胶囊经销商;顾客通过电话、传真订购胶囊。
利润来自哪里:成本结构和收入的来源
咖啡机和胶囊成本、直销成本
从最终客户收取的咖啡机收入、胶囊收入;
胶囊的成本
从最终客户收取的胶囊收入、从机器制造商收取的授权收入;
需要何种专门资源或能力:
核心资源或能力
自建渠道及管理能力、市场推广能力、售后服务能力
咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式服务需要的组织管理能力
6、什么是商业模式?
要回答的问题
定义
商业模式要素
为谁:
目标客户
定位
提供何种价值:
价值点有哪些或满足了目标客户何种需求
价值匹配性
与谁合作:
价值链合作伙伴及分工协作关系
业务模式
利润来自哪里:
成本结构和收入的来源
盈利模式
需要何种专门资源或能力:
核心资源或能力
核心资源或能力