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济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司
薪酬管理体系设计方案
北的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；
净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；
营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。
组织类指标选择方法：
员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。
关键业绩指标的权重
对关键业绩指标权重的设计有以下要求：
对公司战略重要性高的指标权重大；
受约人影响直接且显著的指标权重大；
综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；
权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；
每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。
关键业绩指标的目标值
确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：
具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；
综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等；
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发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；
目标一经设定，原则上不再轻易改变。
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业绩合同的签订
业绩合同的签订流程：
每年十二月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；
每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈；
每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）；
每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施；
每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理(发约人)与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；
综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。
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业绩合同过程控制
季度跟踪业绩合同完成情况
综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；
综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。
阶段业绩汇报
阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。
每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。
业绩指标目标值的调整
当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。
总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。
业绩改进计划
当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。
总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。
发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
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业绩评定办法
每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。
业绩合同数据收集
财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办；综合办负责收集、核实其它数据（特大事故等）。
业绩合同分值计算及考核等级的确定
综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。
业绩