文档介绍：被误解的“丰田生产方式”一个原因是在还没有理解丰田生产方式本质的情况下,只导入其中的“准时化”、“看板方式”或“单元生产”等个别手法造成的。其中,受到那些所谓“改善咨询师”们的影响也是很大的。虽然不能说全部,但在这些改善咨询师当中,偶尔看到某家工厂导入丰田生产方式的过程,便将其当作“纯正”的真东西向其他公司介绍的人也不在少数。于是,似像非像的丰田生产方式就这样传播开来,其结果是不言而喻的。如何使丰田生产方式发挥效用若想使丰田生产方式发挥效用,需要几个不可缺少的条件。如果忽略了这些条件,只从形式上导入,就会出问题。必须在最高经营者强有力的领导下,让全公司都动起来,丰田生产方式才有可能成功。如果只在生产部门进行导入,恐怕会很难见到效果。很多情况下,积极导入丰田生产方式的人都会被有既得权益者所孤立,被守旧派所敌视。越努力的人受敌越多。因此,必须要有一套能够鼓励这些努力者的人事考核机制,同时还要对公司全体员工进行相应的教育。由此可见,得到人事部、培训部的支持是必不可少的。比如,导入的结果,使生产同样数量的产品所需时间缩短了1个小时。那么,如何使用这1个小时呢?这个如果不弄清楚,时间缩短的意义就会消失。实际上,这正是导入时的盲点所在,胡乱进行“改善”是不行的。要想使丰田生产方式扎下根来,必须先准备好相应的“地基”。比如,针对“改善”,使员工之间建立起可以诚恳地进行讨论的人际关系等。事实上,像这样边考虑如何培养这种土壤和氛围边进行导入的企业鲜有耳闻。首先要考虑的是如何对待多出来的员工丰田生产方式的确立是需要有相应的“地基”的。这个“地基”指的是,现场的岗位要有浓厚的人际关系,员工们能够互相帮助、互相切磋、不断提高自己,总想着如何把本岗位变得更好、把公司变得更好。当导入丰田生产方式,应用了一些方法和工具,并产生一些效果时,如果把多出来的员工解雇,则从那一瞬间开始丰田生产方式就不起作用了。把参加改善的人解雇,就等于是让死刑犯去挖自己的坟墓,挖好以后再把这些死刑犯处死,并埋进他们自己挖的坟墓里一样。从真心想让岗位变得更好、让公司变得更好的动机出发提出的改善建议,如果最终造成自己被解雇的结局,则很快“地基”中浓厚的人际关系就会遭到破坏,员工之间就会互相揣测,互相拖后腿,于是公司也就会变成“地狱”。当丰田直接参与其他公司的改善时,首先要向对方的一把手确认当多出人时的处置方法,这时必须保证将不解雇员工作为首要条件。即使准备好了相应的“地基”,丰田生产方式的导入也不是能够轻易成功的。我在给人作说明时,对于这种难度曾经举过下面的例子。“日本的汽车是靠左侧行驶。如果变成靠右侧行驶会怎么样呢?要改变路标,重新粉刷车行线,还得改变所有的信号灯。在大众对此变化习惯以前,必须进行相应的教育和研修,需要花费巨大的费用和时间。日本在以前美国归还冲绳时曾经历过这方面的事情,实在是一项非常庞大的工程。听起来似乎有些骇人听闻,不过要想从零开始导入丰田生产方式,确实需要作好这样的思想准备。”很多人对此持怀疑态度,认为不过是改变一下生产方式而已,有这么夸张吗?有这种想法的读者,请继续阅读下面的内容。丰田生产方式不是方法论,而是经营哲学最大的误解,是有太多的经营者和负责人,把丰田生产方式看成是“只不过是为了提高生产效率的工具而已”。但丰田生产方式绝不只是生产效率改善的工具而已,而是涉及对于企业的形态和理