文档介绍：...wd...
...wd...
...wd...
摘要
(三号黑体，单倍行距，下空1行，居中)
随着市场竞争的加剧,工程施工行业已逐步成为微利行业,管理正从粗放型管理向精细化管理转变。随着利润空间的减小，而工程工程所涉及的不确上根本没有或者刚刚起步，更谈不上利用风险管理技术来控制工程的风险。国内的IT企业在IT工程风险管理方面存在以下几个现象：
...wd...
...wd...
...wd...
：不能真正区分工程实施和工程管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做〞和“没人做〞并存的现象，这往往由开发骨干兼任工程经理所致。一方面，如果设立专职的工程经理，专做工程管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做〞，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种工程管理任务(如:工程分析/评估、工程方案的制定检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、工程组织调整、工程财务控制、风险分析/对策等)不可防止地疏于顾及，工程管理的事情“没人做〞，导致工程控制的问题“积劳成疾〞，懊悔莫及；
：工程管理的精华是必须在规格( Specification )、本钱(Cost, Resource)和进度(Schedule)之间取得平衡。而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的本钱构造及运用控制体制。因而无法确立和实现工程本钱的指标、考核和控制，导致公司与工程经理之间的责任不清；
：国内目前的普遍情况，或者是企业无工程管理制度，仅凭个人经历实施工程管理;或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的工程管理无所依循，而且也使工程监管层难以落实工程的间接监控和支持；
：目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将工程实施部门定位为配合系统产品销售的本钱中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是根本采取层次性的业务管理性组织构造，而缺乏业务管理和专业管理(诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、工程会计、工程质量监控等)的分工合作的矩阵构造；三是缺乏纵向专业深度的设计和构造。专业效劳组织构造的差距，使专业效劳部门市场定位模糊，开展方向迷茫。平时不利于专业队伍建立，不能持续有效地开展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险;工程实施中，不利于合理及时的工程资源的调配，不能将运营(Operation)监管和工程监管有机结合，以确保工程监控状态；
：工程方案是工程经理实施工程管理控制的根底。目前的差距主要有:一是工程方案的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如工程方案过于粗略，落实Breakdown〔“粒度〞)缺乏;没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿工程全程的详细工程方案，甚至采取每周制定下周工作方案的逐周工程方案方式，其实质是“工程失控合法化〞。三是工程进度的检查(与进度方案比对)和控制缺乏，不能维护工程方案的严肃性；
：工程风险意识就是失败意识。目前市场竞争的剧烈和市场的成熟度缺乏，可能导致应用开发工程的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度;厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。无视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的效劳合同，工程尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务开展上的损失；
...wd...
...wd...
...wd...
:我们经常会看见技术人员“独立〞地开发“创新〞性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是IT的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式;业务人员工作太忙，无暇参与工程;嫌业务人员要求太多、太啰嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用工程是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与缺乏，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。
一般来说，列作工程管理的工程一般是指技术上比拟复杂、上作量比拟繁重、不确定性因素很多的任务或工程，工程的特点说明它所需要的管理及其管理方法与一般作业管理不同。
1. 工程的定义
最具有代表性的是美国工程管理协会(PMI)的定义，他们认为：工程就是为创造某种独特产品或效劳所做的一次性的努力。工程是人类社会特有的一类经济，社会活动形式，是为创造特定的产品或效劳而开展的一次性活动。因此但凡人类创造特定产品或效劳的活动都属于工程范畴。工程管理那么