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：第一、书面宣
传；第二、面对面个别宣传；第三、凭开会宣传。书面宣传虽然最符合经济原则，但却不如
面对面个别宣传那样有说服力，因为若采用面对面方式，则主管可根据每位员工特点以调整
其宣传方式。至于接受会议形式与否，最主要考虑在：与会者之间的交流是否足以产生良好
的说服效果。假如主管认为交流有利于说服效果提高，则采用开会宣传方式；但若主管认为
可能导致与会者矛盾，则宁可采用面对面个别宣传或书面宣传方式。
5 培育训练
由于人力开发重要性已被企业界所确认，因此员工的培育训练也越来越普遍。大多数企
业除采用专门会议的方式，为其员工实施培育训练——除却一般所谓的会议培训之外，尚可
采取以下五种措施：
(1)指定员工阅读书刊；
(2)要求参加函授课程；
(3)主管或其他有训练专长的人，为员工进行个别指导；
(4)派遣员工学****外界训练课程；
(5)以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。
尽管培训会议已逐渐受企业界所重视，但该种会议兴办，至少应能满足下列六个条件：
(1)需要培训人数甚多(至少在 10 人以上)；
(2)培训会议可以满足培训人员真正需要；
(3)企业可以提供或租到良好的培训场地及设备；
(4)企业可以腾出上班时间供员工培训；或员工愿意利用私人时间接受培训；或企业愿
为员工提供私人时间接受培训，而给与津贴；
(5)企业内部能够物色到合适人选，来从事培训工作策划及实行；
(6)培训会议效益大于培训会议成本。
如果这六个条件未能同时满足，则不应轻易采取培训会议作为培训手段，而应选择其它
的替代途径。
就厌恶会议的人来说，会议不但没有什么益处，而且有害。但是当我们面对滥于开会的
现状后，将不得不承认这种态度的产生并非毫无根据。只要仔细观察，不难发现有许多会议
是基于不正当的理由而召开的。它们至少包括下列六种：
(1)为满足无聊的愿望而开会——有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地
谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天，并没有多大差别。
(2)为符合惯例或传统作风而开会——有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开
会”而召开。这就是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，因为它基本上是一种
为开会而召开的会议!
(3)为攀比而开会——有些会议是因“人家部财务部每星期都举行一次会议，咱们人力资
源又岂能落后”而召开。这一类会议在目的不是为处理实际问题。
(4)为表功而开会——有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。
这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
(5)为推却责任而开会——有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。
这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。
(6)为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会——有些会议是因“我不想让少数人太
3难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的 15 位部属之中，有两位经常迟到早退。他于
是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。
但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶****与自己不相
上下，因此对自己的过失不太介意。至于其他守时的 13 位同事，则可能因无辜受责备而士
气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了 16 个人的时间与引起 13 个人士气低沉之外，将
无实际效果可言。
为了消除基于不正当的理由而召开的会议，目前一般机构所采取的对策是：
(1)偶而取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；
(2)将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数；
(3)局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程