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4S用品经营攻略.doc

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如何确定考核目标才合理?
一方面,每一个销售顾问每一个月都有一个产能目标,可以让每一个销售顾问自由发挥,但是还必须有相关的把控,每一个级别都有不同的权限,也就是优惠折扣的授权。
同时有利润指标考核,不单要有产能,还必须要有利润。百事达利润考核占销售顾问收入的40%左右,让销售顾问的收入直接跟公司收入密切相关,而产能只能占到10%——15%。10%其实很少的,但是又是不可或缺的,产能就意味着规模,一方面是对供应商的支持,另一方面也是为了更好的向供应商索取政策,比如促销支持等,所以要适当的鼓励产能。
百事达跟其他的店不一样,没有利润率的考核,其实利润率考核并不科学,比如说一瓶香水吧,成本价是5元,而销售价格是50元,那么利润率就达到了1000%,是很可怕的了,那是不是所有的员工都去销售香水呢?而DVD导航成本是4000,销售价是6000,利润率只有50%。一瓶香水毛利仅仅是45元,而DVD导航却是2000元,需要销售差不多45瓶香水才能获得一台DVD导航的利润,那是不是每个客户都要求他买10瓶或更多的香水呢?这不现实!
另一方面是项目考核。将整体考核指标细化处理,比如防爆膜项目,每销售一台车,就有一个指标,指标根据阶段和车型而定,而且和月度指标相关联。比如防爆膜月度的指标为5万,那么很多销售顾问就会在整车销售的时候犯愁了,挖空心思的想到底怎么样才能完成5万的指标?甚至发现了一个自认为很有潜力的客户,就一直围绕着这个客户转,把其他的客户都放弃了。他完全忽略了这是一个整体的指标,而没有想到这是一个月20台车的指标,那平均下来也就2500元每一台车,这样完成起来就相对比较轻松了。一个月下来,销售顾问的每一个项目做了多少,比如防爆膜装了几台车,DVD导航装了几台,防盗器又装了几台等,这些项目的利润指标又是多少,把各个细化的指标加起来就是月度指标了。
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当然了销售顾问为了完成指标,一般都会选择高产值的产品进行销售,从而导致一些低产值的产品滞销,也曾经有这方面的供应商给我打过电话投诉,但是没办法,只能是根据市场而定。开始的时候有一位销售顾问这样跟我说的,他花了两个小时去跟客户交谈、推销,最后成交了,而且还不少,包括颈枕、抱枕、香水等等,一大堆,但是结算的时候一算,总共才1000多元。其实这是错误的,一切都应该围绕指标转动,别人花20分钟,成交了5000元,利用相同的时间,可以完成好几倍的指标,这就是选择项目的区别,应该区分必做项目和选做项目,有目的的就行销售。比如防爆膜项目,不管是奥迪还是奥拓,都需要贴,只是贴的价格不一样而已,即使再便宜,那也是钱,而且是肯定能完成的。那将必须项目做完之后,就开始进攻选做项目了,选做项目可能并不像必做项目那么顺利,但是这个时候销售顾问到底有没有一张项目清单给到客户选择,引导客户进行消费。这样就做到了所有项目都有目标,所有人员都有目标,而且有明确的指标制度,完成到什么程度就能拿到百分之几的提成,比如8%
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——20%,就看个人完成指标的程度了。我们有一个瑞风的销售顾问,一个月卖了20台车,加上精品,收入能达到8万。
员工激励方案该如何确定?
关于激励要分两方面,一是正激励,二是负激励。有句名言叫“痛并快乐着”,其实应该把顺序调换一下“快乐并痛着”。为什么呢?因为从一开始上班,销售顾问就开始“痛”,兴趣和***都消失了,又哪来的快乐呢?其实要让销售顾问快乐着很简单,让他们的收益跟公司的收益直接挂钩,比如说销售一台DVD导航,提成为500元,这相当于销售两台车的提成,销售顾问有怎么能不快乐着去销售呢?百事达的提成比例是毛利的10%,过去顾客都是销售顾问的朋友,销售顾问恨不得都以成本价将产品销售给客户,都想做“好人”,而更希望既做了“好人”又增加自己的收益,在把产品以成本价销售出去之后又反过来问精品部,能不能多给点提成,这个月都超额完成了销量了,能不能将本来是100元的提成加到200元?
当然了,奖罚要分明。完成指标可以拿提成,可以活动相关的奖励,如果没有完成指标的话,也是要有相应的