文档介绍：建立企业文化我们要面对什么问题?((网友星月影提供)
管理模式是否适合本企业
从指令型模式,也就是官僚型到文化型模式需要的跨度过大,中间好多类型,是否可以一步步走呢?况且文化型战略模式最大的局限性是:企业的职工必须有较高的素质。如果我们认为我们企业的职工有较高的素质,可以进行文化型战略模式的建立,那会落入假设管理的陷阱。
二、尾数淘汰
采取尾数淘汰,从表面上看,是惩罚那些不守纪律不努力工作的员工,但采取的形式却是对那些未待岗学****的员工造成的伤害,他们不再认为自己属于这个团体,而是游离于外的;破坏了团体的仅有的一点团结。一旦需要,他们是首先被放逐的对象。最重要的是损失了一部分未受待岗学****的人的忠诚、热情和智慧啊!员工的业绩应有科学的评价手段。这一要适合中国人的评价哲学,二要学****优秀起业的员工评价方法。那些涸泽而渔的评价方式损害的是那些不只为个人或他自己着想的员工,他们可是企业的命脉和脊梁。意味着,他们从此可以只为自己着想。
三、文件冲突
所有发布包括红头在内的文件几乎都是相冲突的,所主张的方向是驴朝东,马朝西,方向是四面八方的,如何避免了文件满天飞呢?甲部门说甲,乙部门说乙。甲乙两方向又极其矛盾。这样的团体如何能前进呢?我们的企业是否应该鼓励员工发表他们的看法,吸收他们的意见建议。经过整理制定出企业的发展方向及企业的未来愿望,让一个擅于讲故事的高手把之写成愿景宣言,经过经理会或高层管理人员的签署在公司所有部门发行。如何执行而不落空谈呢?所有的投资、改造和扩建项目不得与愿景的背景环境相背离,否则意味着该项目或文件通不过。同时也意味着每位管理者必须认真阅读那份愿景宣言。
四、椅子决定知识的误区
我们的管理者素质是参差不齐的,通过异常手段坐到那个位置上的管理者意味着对真正人才的伤害,昨天也许还是个平常员工,略有谦虚;今天就变成了管理者,马上就会认为所有的答案都在他这儿。他马上会七拼八凑一堆东西,找出一套这个团体所有问题的“答案”。于是乎他们管理员工的方式非常之低级而又粗暴。他们之中约99%以上的管理者是“资金资产管理者”,而非“人”的管理者。我们的团体就是这样一会被外界推向一个方向,一会又被团体的需要推到另一个方向。
所以造成一种认识的误区:即“是谁说的”比“说的是什么”还重要。但实际可能许多都不是。作为一个管理者一定要避开“人微言就轻”的误区。
五、项目论证、效益的闭门造车
连外包工都给我们的办公室命名为“造假办公室”。也就是一个人,负责的那个人关上门,匆忙地写完,未做任何调查,几乎不与相关部门沟通,有的人计算效益时连贴现率都不会。到领导那批示是否继续上送时,领导关心的是这份材料有无损害本位的利益,能给他的业绩贴多少金。
六、员工的认同危机:
(1)、我是锅炉工,怎么能干司机呢?
(2)、普遍的只有少部分员工(高层部分管理者)对自己是公司的成员有认同感,而其他人则无最起码的“认同”,就是“你付我工资,我干我的工作。”这种临时工的认同如何能让我们的员工贡献自己的智慧和潜力?这种“认同”程度的工作也会大打折扣。工作效率之低,质量之差可想而知。我们是存续企业,那么这些存续的员工,如何让他们感觉自己是这整体的一部分呢?
七、群集与边界
每个小组都在严格的职能规定下只在自己的领域内活动,踏足别的小组的领域从****惯和心理上都是有障碍的。这