文档介绍：学****阿米巴经营方式的体会今年年初我就注意到一则新闻,已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。简单了解之后,便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大”经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。稲盛和夫在接手日航后说:”只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的”经营真谛”,就是”阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读,才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解,进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期,当时他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的先头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模,他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力,即使他拥有超人无与伦比的体魄,他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白,公司的发展,不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。综合几个因素的考虑,稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体,稲盛和夫给它起名为”阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫,变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。通过阿米巴经营可以达到三个目的,第一个目的是”确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是”培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是”实现全体员工共同参与经营”。京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个”阿米巴小组”构成。每一个”阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位,指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。这样一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。公司由多个独立核算的阿米巴来经营,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以”单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,充分发挥每一个员工的个人能动性,彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场,我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模,如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大,公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始,我们就要求以各个项目为一个小的团队,转变观念,把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识,长远经营的意识。由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功,所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此,稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的,万能的”经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。比如说,阿米巴的经营判断基准不是”作为京瓷何谓正确?”,更不是”作为经营者的我个人何谓正确?”,而是”作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的最朴实的道理。的确,如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。对此,我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁,都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学,并且结合我们自身的工作实际,来探索