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总结出的三点教训
人事战略应配合业务战略而定制
一些最佳典范具普遍适用性
角色与行为是关键所在
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所研究的公司均有出色的业绩
1984-95 年间获得 15% 股东回报率, 而当时的行内平均水平为 4%
35 年中股权回报率达 19% , 期间不断增长
1984-95 年股东回报率为 18% , 而行内平均水平为 15%
22 年中股东回报率保持 20% , 经营效率为行内平均水平的 4 倍
1984-95 年间股东回报率为 26% , 而行内平均水平为 22%
调查的 14 家公司中其中 6 家
世界上最大的全货运输机, 在美国的利润最高
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综合人事战略的组成部份
人事战略应配合业务战略而定制
人力资源管理流程设计
区隔关键职位技能/ 类型数量
所需的人才
个人发展
业绩与奖励
人员配置
组织结构及岗位设计
招聘
关键的战略性抉择
结果
成就
个人
团体
自行培养
招聘
员工的价值定位
行业性质
业务战略
领导风格
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业务状况决定人事战略…
业务状况
产品开发和革新至关重要
必须预测和满足客户新的需求
提供高度革新的优质产品( 业务建立在十分精确可靠的产品上)
公司财务增长, 因此能维持稳定的组织结构( 如:没有裁员)
Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观( 对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)
组织的权力下放程度很高
对于人事战略的启示
吸引和保留富於创造与革新的人才
培养革新的环境
建立团队文化, 鼓励员工互相配合
著重长期战略目标而不是短期经营效益
建立严密、完善的年度战略规划流程
通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观
在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权
“只要给人家清晰的目标并提供支援, 他们会懂得如何实现目标, 不用告诉他们如何具体做”
员工全部从内部晋升, 建立价值观根深蒂固的一致企业文化
行业性质
业务战略
领导风格
惠普
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人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
…人力资源管理流程
而战略性抉择又会决定…
所需的人才将影响…
个人发展
业绩与奖励
人员配置
组织结构及岗位设计
招聘
结果
成就
个人
团体
自行培养
招聘
员工的价值定位
区隔关键职位技能/类型数量
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“我们寻求良好的职业道德, 其它都可以通过培训来解决”
主要聘用刚入行者, 但也聘用一些有经验的人才担任管理职务
很少或没有正式的评估措施
很少或无正式培训
每个人都与其所在小组有共同目标( 如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)
根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名
根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬( 根据 NUCOR 公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)
表现出色的公司的人事战略差别很大
精明、富於创造的人才并在本质上正直, 值得信赖
只招聘入门水平的员工, 完全是内部晋升
常从经理人员取得回馈, 每年就 11 个“业绩因素”进行正式的考查
在不同级别进行大量技术和管理培训
每个员工每年有 8-10 个目标, 它们通常与经营单位策略紧密联系
根据个人业绩和能力进行硬性的排名
无现金或股票奖励, 加薪也不多, 真正的动力是成就感和同事间的压力
人才类型
招聘
考查
培训
目标
评估
奖励
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…不同等级员工的人事战略也不相同
董事
副总裁
顾问
分析员
总经理
市场营销经理
餐厅经理
JP Morgan
每个等级大致相同, 但与其它等级差别很大
各等级需要不同的人事战略( 虽然某些方面可用大致相同的战略)
五个以上等级对於管理层来说可能太多, 难于管理
50 个部门中, 每个部门都有 10 名高级经理人员
行政管理人
员
每个部门独立管理其员工, 管理方式也不同
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业务战略决定所需人才的类型
客户服务代理机构
乐於与人合作
外向
可承担责任并有主动性
能学习和准确运行信息量大的程序
前线督导员
所需人才
与客户服务代理机构相同, 此外有
领导特性( 勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)
人事管理技能
业务战略
一贯性、准时送货
卓越的客户服务
全面服务
所需的能力
完善的后劝运作
与客户打交道时友好并乐於相助
产品/ 服务革新
跟踪信息
成为最好的经营者 ( 而并非收费最低廉的)
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公司的业务状况还影响到所需人才的数量, 而这又对战略选择和人力资源管理流程的设计起到决