文档介绍：长征学院建立融入HR体系的企业大学企业名片名称:中国运载火箭技术研究院行业:航天行业人才培养特色:中国运载火箭技术研究院于2009年建立了长征学院,以“帮助员工价值提升,帮助组织能力提升”为核心任务,从硬件软件、战略层级两个方面融入企业的人力资源体系,开发了面向内部员工的任职资格培训体系,构建了项目产品链和课程资源库,打造了任职资格能力评价制度,最终成为人力资源体系的重要构成部分。作为中国航天的发祥地――中国运载火箭技术研究院(以下简称火箭研究院)的企业大学,长征学院从2009年成立起就制定了自身发展的阶段规划(见图表1)。目前长征学院正处于“业务发展顾问”的第二阶段,面临着助推火箭研究院的业务发展和战略实现的紧迫任务,因此制定了软硬融合和多层次战略融合的策略,以确保培训紧密融入到火箭研究院的人力资源系统,以及科研主业中。打造“同步”的融合体系要想让长征学院充分融入人力资源体系,首先要消除两者之间的隔阂与阻碍,实现“同步”,这就要从硬件和软件两方面入手。硬件是企业给予的机制保障,属于“先天基因”,是学院发展的前提要素。软件是指学院运营的内部结构,通过“后天修炼”成就长征学院的核心竞争力。夯实融合的硬件基础长征学院成立的目的是要助推火箭研究院的人才培养,但是机构的增设往往会增加组织融合的协调量和协调难度。为了避免“长征学院发展壮大,但未对火箭研究院贡献更大价值”的问题出现,长征学院和人力资源部一起,通过组织机构、队伍结构、经费使用三方面改造融合的“先天基因”。调整组织机构为了使人力资源部与长征学院各有分工并彼此配合,企业特在人力资源部设置了教育培训处,负责培训制度的制定、需求的调研、计划的制定,长征学院则着重进行培训的策划设计、项目实施和研究开发,便于组织协调保障整体资源。由于火箭研究院下属有研究所、生产厂、全资子公司和上市公司等23个二级机构,长征学院既要满足总部顶层的发展需求,也要考虑二级单位的需要。因此,学院成立了由各单位的人力资源主管领导组成的理事会,定期研讨学院的培训计划和实施情况。此外,学院按业务专业组建了领导力、系统工程、市场与经营、党建和企业文化四个教研室,成立了任职资格测评中心、技能鉴定站、客户培训基地等虚拟组织,对接企业各个业务领域,力求与各大业务系统紧密融合(见图表2)。队伍结构多元化为了使人才培养工作紧贴员工的业务需求,长征学院要求自身的员工来源分布广泛――专业上既有人力资源这样的专业岗,又涵盖了经营开发、技术研发、能力建设等各业务系统岗;既有研究院院机关的员工,又有出身科研所、生产厂、民品公司等机构的员工;除了配置内部精英外,还不断从社会上引进优秀的成熟人才,确保了队伍的核心能力建设。同时学院中既设置了内部晋升制度,也安排员工轮岗到火箭研究院的其它管理岗位,建立了顺畅的发展通道,也确保了队伍永葆活力和朝气。变革经费使用方式长征学院成立的前三年,火箭研究院提供一部分经费,其余的由学院从培训收入中获得。这种模式虽然有利于策划培训时对成本的重视,但同时也带来了收费难和收费贵的问题,更在无形中造成了学院发展成为培训公司的趋势。为解决这些问题,2012年火箭研究院决定,把总部和下属23家单位的教育培训经费中的三分之一,直接统筹划拨给长征学院。长征学院定位为成本中心,不再考虑收费和盈利,每年制定培训计划上报预算,由人力资源部、财务部和23