文档介绍：海氏岗位价值评估评分指导手册
岗位价值评估评分指导手册
此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职和政府法规进行思考。
思维难度
评分关键:指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
(二 )、思维难度的等级划分
等级
说明
A、重复性的
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
B、模式化的
相似的情形仅需对熟悉的事情仅需鉴别性选择。
<#004699'>C、中间型的
不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
D、适应性的
变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
E、无先例的
新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
承担的职务责任
行动的自由度:该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。
评分关键:该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度
越大。
(一)、行动自由度
等级
说明
举例
A、有规定的
有明确工作流程或者有固定的人督导。
体力劳动者
B、受控制的
有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。
普通维修工、生产线工人
<#004699'>C、标准化的
有工作规定并已建立了工作的秩序，并受严密的督导。
一般文员
D、一般性规范的
全部或者部分有标准的规程、一般工作指示和督导。
秘书、会计
E、有指导的
全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。
大多数专业职位、部分经理、部分主管
F、方向性指导
有相关的政策，但没有具体的描述，需决定其活动范围和管理方向。
某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
G、广泛性指导的
有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念性的描述。
某些执行经理、某些副总助理、某些副总
H、战略性指引的
有组织政策的指导，法律和社会的限制，组织的委托。
关键执行经理、大型组织副总
I、仅有一般性指引
仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。
大型组织CEO
职位职责:该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成什么样的损失。侧重于岗位层级的纵向比较，等级越高，责任越大。
评价关键:在该岗位出现失误或者犯错误后，对公司带来的损失有多大。
(二)、职务职责
等级
说明
A、微小
为其他部门的工作提供服务。一旦工作失误，会给其他部门的工作带来不便。
B、略有
对现实企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。
<#004699'>C、中等
对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。
D、巨大
制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整
个企业的发展造成重大的经济损失。
职务对后果的影响:该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于
职务类型的横向比较。
评价关键:公司出现了问题，该岗位是起到了直接作用还是间接作用。
(三)、职务对后果产生的影响。
等级
说明
举例
间接
A、后勤
这些岗位因为向其它岗位提供服务或信息对职务后果产生作用。
某些文员、数据录入员、内部审计、门卫
B、辅助
这些岗位因为向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响。
工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
直接
<#004699'>C、分摊
此岗位对结果有明显的作用。
介于辅助和主要之间的
D、主要
此岗位直接影响和控制结果。
经理、总监、副总裁
四、岗位评价因素权重分配
由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&amp;技巧技能、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依次来完善评价结果。
一般评价因素的权重可以分为三种类型:
承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。
承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。
承担的职务责任不及知识水平技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位。
选择关键:1 —5为公司岗位级别递减
a
b
总计
知识水平&amp;技能技巧
解决问题能力
承担的职务职责
1
3