文档介绍：如何制定对销售人员的薪酬鼓励体系——最专业咨询公司工程纪实
贸易公司主要以向国外出口产品为主， 是否可以获得业务单子是公司生存与开展的关键， 公司的业务量又取决于销售人员的业务量。 在业务不多的时候， 如何留住职员，在业务较多的时候，理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如何设计合理的薪酬鼓励体系成为他们关注的焦点。
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作为销售人员，获得业务单子是工作赚钱的根本，然而，业务的多少总是有个淡旺季之分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，销售人员很容易不稳定；同时，人员能力有别，有的人是谈判高手，有的人是收集信息高手⋯⋯如何将每个人的优势发挥出来，将公司的整体业务提升，那么是最为关键的。
【华恒智信分析解读及解决方案】
根据该贸易公司的业务特点， 其能够持
久开展首先来源于业绩的不断提升， 因此有
效的业绩管理既是该公司开展的需要， 也是
其倡导的一种现实文化特征， 所以，业绩导
向是薪酬鼓励体系设计的出发点之一；同
时，作为一个快速开展的贸易企业， 由于原
有业务分配模式虽然鼓励了工程开发， 但是
缺乏战略导向，缺乏风险与责任对等，长此以往，个人收益与组织收益会产生严重不平衡，因此在现有资源根底上需要鼓励大工程，鼓励成套工程，支持和实现组织的持久与稳定开展，这也是企业开展与个人开展的真正需要，所以，鼓励大工程，鼓励成套工程导向是薪酬鼓励体系设计的第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新评估，确定相应价值，实现根本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬鼓励体系设计的第三出发点。
通过前期的专业诊断， 在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信参谋团队提出了相应的薪酬鼓励体系设计方案，主要特色表达为以下几个方面：
★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才鼓励方
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向，对员工进展任职资格评价、设计人才开展通道，将员工的能力等级与开展通道有机结合，实现合理拉开员工差距，明确工作方向的目的。
★ 变单一负责制为团队作业制， 区分不同角色责任， 确定不同工作侧重点。 根据任职资格评价的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在工程过程中所承担的角色责任；由原来的单兵作战，转变为项
目小组形式，由工程主开发人员、工程支持人员和工程参与人员构成，不同人员在工程中负责重点不同，依照能辅分开的原那么，实现团队绩效最大化。
★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在工程团队中，由于彼此的能力不同，所承担的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差异。根据每个人员所发挥的作用，进展合理的分配。如：对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源的人员进展一次性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从而保证工程成功率提高。