文档介绍：二级人资
第一章:人力资源规划
1:组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等,都属于其研究对象。
2:现代企业组织理论是从行为科学中分享出来,主要是以权变管理理论为依据。
3:组织设计的基本原则:
任务与目标原则,企业组织讲授根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。
专业分工和协作的原则。
有效管理幅度原则。
集权与分权相结合的原则 P3。
稳定性和适应性相结合的原则 P3。
4:部门结构模式主要有:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
5:以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大的优点是具有明确性和高度稳定性。
6:以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。模拟分权制是介于事业部与直线职能制之间的一种制度。
7:以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如多维结构的跨国子公司和分公司,适合于特别大的企业。
8:直线制组织结构的特征及适用企业:
效率高
少陈疾
权力集达
适用于:
简单生产
小型企业及传统管理的企业
9:矩阵制组织结构的特征及适用企业:
矩阵就是方阵
适合临时性组织的企业
横向联系与纵向联系相结合
缺点:
组织关系复杂,多道命令权力线
适用于:
复杂生产
大型企业
现代化管理
10:直线职能制与事业部的区别:主要是授权不同,事业部制的授权大
11:所谓多维结构就是由事业部制+矩阵结构复合而成。
12:多维立体组织结构的优缺点:
优点,跨地区、跨行业部类组织生产,形成规模效应
缺点,层级复杂,内部指挥不畅,效率低下。
13:子公司与分公司的最大区别是:子公司具有独立的法人,独立承担责任
14:企业集团的职能机构框图:
依托型组织职能机构
独立型组织职能机构
智囊机构及业务公司和专业中心
非常设机构
15:组织结构设计的程序:
分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置
将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
根据环境的变化不断调整组织结构
16:分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式:
企业环境
企业规模
企业战略目标
信息沟通
17:随着企业发展及时依据企业战略调整组织结构:
数量扩张阶段—扩大数量战略—直线制
地区开拓阶段—扩大地区战略—直线职能制
纵向深入阶段—纵向整合战略—事业部制
横向发展阶段—多种经营战略—矩阵制
18:战略前导性及及结构滞后性:
战略前导性,企业战略变化快于组织结构变化
结构滞后性,组织结核曙于企业战略变化
19:组织结构诊断程序图:组织结构调查---组织结构分析---组织决策分析---组织关系分析
20:系统的反映组织结构的主要资料有:
工作岗位说明书
组织体系图
管理业务
21:组织结构分析主要有三方面:
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?
哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。
分析各种职能的性质及类别
22:组织决策分析就考虑的因素有:
决策影响的时间
决策对各职能的影响面
决策者所需具备的能力
决策的性质。常规性、重复性决策,可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策,则应由较高层次来决定
23:实施结构变革的征兆主要有以下几点:
企业经营业绩下降
组织结构本身病症的显露
员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等
24:企业组织结构变革的方式:
改良式变革:(点)个别调整,新设职位
爆破式变革:(面)企业合并,结构改革
计划式变革:(线)系统研究,全面规划,分步实施
25:企业结构整合的依据—整分合原理
26:企业什么时候需要整合?
各部门间经常出现冲突
存在过多的委员会
高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者
组织结构本身推动了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调
27:狭义的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有:
人员配备计划
人员补充计划
人员晋升计划
28:广义的人力资源规划,除了上述三种人员计划之外,还包括:
1、人员培训开发计划
2、员工薪酬激励计划
3、员工绩效管理计划
4、其他计划