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岗。
3. 主负专责在岗位规定上虽与各技
3. 综合员可以并入后勤支持组。
工岗有不小区别，实际在工作区
4. 考核应加上运行部门的满意度考核。
别不大,但岗薪系数差别大。
5. 检修部的分部设置可以重组成三个组，一个
4. 综合员一岗有些工作和办公室重
复如发图纸组白班，一个组on-call,一个组轮休。
6. 检修可以外包，建立市场关系；或者就以原
检修部为主体成立检修公司，建立模拟市场
战略管理与环境要求：关系。
• 电厂发电后，以电站运行发电为考核要点
主，检修与运行是服务和被服务
1. 运行部门满意度考核
的关系，建立起市场关系或模拟
2. 机组可用率指标考核
市场关系有利于服务质量的提高
3. 过渡时期可以加消缺数量指标
和利益的分配。建议的检修部组织结构
主任
主任助理
维修一队维修一队维修二队维修二队维修三队维修三队
12人 12人 12人
未来组织：面向任务
主任
主任助理
综
合
员
机械分部机械分部电气分部电气分部自动化分部自动化分部水工分部水工分部
6人 7人 14人 9人
原组织：面向专业从面向专业型组织到面向任务型组织如何过渡
任务型组织特点：
最终以任务的结果为导向，工作明
确，有利于队内的沟通和工作效率过渡方案：
的提高，有利于队内成员的专业口，分组以
径的拓宽，有利于培养团队精神，后一时还难以满足任务
但对组员的素质提出了较高要求，要求的，可以设几个机
专业知识的积累也需通过定期不定动岗，由专业水平较高
期地进行跨队研讨来得到加强的人员来承担，他们的