文档介绍：企业组织结构设计
组织设计的基本原则:任务与目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合
新型组织结构模式:多维立体组织结构、模拟分权组织、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团
企业集团的职能机构框图:依托型组织职能机构、独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等、智囊机构及业务公司和专业中心:智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。非常设机构。
组织结构设计的程序:,选择最佳的组织结构模式。A、企业环境。变——分权不变——集权
B、企业规模。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系,有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构,同时企业的组织结构又在很大程度上,对企业的战略目标和政策产生很大的影响。D、信息沟通。组织结构功能的大小,,将企业划分为不同的、相对独立的部门。,进行组织机构设置。,形成特定的组织结构。。
部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。A、具有明确性和 B、高度稳定性。缺点:组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。这种结构模式的适用范围较小。
(二)以成果为中心来设计部门结构:事业部制和模拟分权制。事业部制一般在大型企业中采用,优点:A、能了解自己的任务,B、稳定性,C、适应性。缺点:A、设置较多的分支机构,B、管理费用较多。(三)以关系为中心来设计部门结构:出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。缺乏明确性和稳定性,实用性较差。
企业组织结构变革
组织结构调整战略:增大数量战略。简单(直线)、扩大地区战略。建立职能部门结构(直线职能制)、纵向整合战略。事业部制结构。、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。
企业组织结构变革的程序:组织结构诊断
(现状分析)系统地反映组织结构的主要资料有:A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括:业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制,反映的只是正式组织关系,而未反映非正式组织关系,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。
(职能分析)组织结构分析主要有三方面: (1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。
(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。
实施结构变革相应措施:A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人
企业组织结构评价
企业组织结构的整合(一)企业结构整合的依据:第一步结构分化,第二步结构整合。主要解决:A、分散倾向 B、相互间协调(二)新建企业的结构整合(三)现有企业的结构整合:企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:
A、各部门问