文档介绍：我是风儿学习班的“北京-等风”2011年5月参加技能部分的补考。经过梳理总结,发现历年技能题基本出自“能力要求”部分,现将各章节的“能力要求”部分可能出现的题目及答案进行汇总整理,并和大家分享。希望对风儿学习班的学员们能有所帮助。有不足之处还请各位修改、补充。
第一章人力资源规划
一、组织结构设计的程序(2009年5月简答)
,选择最佳的组织结构模式
,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
,进行组织机构设置。
,形成特定的组织结构。
。
二、分析组织结构的影响因素有哪些?

三、部门结构不同模式的选择有哪些?
:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
。
3. 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。
四、企业组织结构变革的程序是什么?

五、组织结构诊断的基本内容与程序

六、反映组织结构的主要资料有哪些?

七、组织结构分析主要的三个方面是?
:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?
?明确后应置于组织结构的中心地位。
。即:产生成果的职能,如产品的制造、销售和开发;支援性职能,如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务,如医务卫生、环境绿化及饮食供应等,有条件的可以实行社会化;还有高层领导工作,其性质与上述各类不同。通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上。
八、在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:
(1)决策影响的时间。某项决策的后果,如仅影响当前一个较短时间,则可放给较下层的层次或某个具体部门。
(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。
(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策,需放在
较高的层次。
(4)决策的性质。常规性、重复性决策,可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策,则应由较高层次来决定。
九、组织变革的征兆有哪些?
(1)企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多,缺少新产品、新战略等。
(2)组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
(3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
十、企业组织变革的方式有哪些?

十一、为保证变革顺利进行,应采取的措施是?
(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。
十二、企业组织结构内部的不协调会从以下哪几方面表现?
。
,建立委员会本来是整合的表现,是用来解决部门间协调问题的,如果这种委员会过多,说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
。
,全靠某个有特殊地位的人或权威协调。
十三、企业结构整合的过程
。组织设计人员预先制定出组织的目标,以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。
。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象,如部门、单位间的冲突和不恰当竞争,需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时,放宽预算目标,动用后备资源。
。这是执行规划的阶段。
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