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南京理工大学经济管理学院
课程考核论文
课程名称: 企 业 诊 断
论文题目: 健力宝集团诊断分析
姓 名: 谭业从产量、销量、利税到利润的所有第一名！ 
在国际资本充裕、乃至剩余的年代,具有如此巨大发展空间的市场,必然会招致异常激烈的市场竞争。而盘踞着“两乐”的碳酸饮料市场更是首当其冲!当年广东乐百氏集团花费1２0０万元聘请麦肯锡做调研,得到的咨询报告主要部分之一，就是建议乐百氏不要介人碳酸饮料市场的竞争，由此可见一斑。
风流总被雨打风吹去。２00１年11月23日，广东一家地方媒体的一篇题为《健力宝降旗》的文章披露了健力宝的困境与尴尬:因资金紧张、决策失误,健力宝将被外资收购!创始人李经纬“实话实说”:健力宝没有企业竞争力;后是收购结果大出所料。就在国内市场风云变幻、山雨欲来风满楼的时候,健力宝的决策层没有通过市场渗透、产品开发的形式对品牌战略进行巩固和发展,培育企业核心竞争力,而是热血沸腾地选择了海外扩张和多元化经营的发展战略。
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1９９３年1２月20日的《纽约商报》刊登出这样一帧照片:刚刚当选的美国总统的夫人希拉里和副总统戈尔的夫人谈笑风生，举杯共饮“健力宝”。同时,还在北美、南美、欧洲及东南亚的十余个国家设立了分公司;在英国设立了罐装厂；在新西兰收购了“新西兰奇伟饮料厂”。然而,几亿元的投入，只换得个折戟沉沙! 
１994年初,涉足快餐业,却因缺乏资金投入，而被迫宣布计划流产。 
19９8年4月，投资“乐臣可乐”,结果无功而返。 
健力宝市场销量从1９97年开始,逐年持续下降，2００1年仅为4０万吨。1９96年以70万吨而傲视百事可乐５０万吨的豪气已荡然无存了！行业老大的宝座,也在199７年被杭州娃哈哈夺走! 
因为缺少资金，健力宝正在被“两乐”在品牌上、渠道上战略绞杀：１９9８年被百事可乐夺走了甲A抚顺队的冠名权;1999年百事可乐买断中国足球联赛冠名权,并将欲资助老字号铁军辽宁队的健力宝挤出门外；1９９6年设立的健力宝大连办事处,受到“两乐”发起的多次大规模攻势后,于１９98年6月被迫解散。 
三、对健力宝进行SWＯＴ分析 
Ｓ:长处--奥林匹克科学大会上,国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂,只饮用蕴含神奇力量、可迅速恢复体力的健力宝,为什么呢？ 1９8４年洛杉矶奥运会上许海峰的射击实现了中国金牌“零的突破”,并最终夺得15枚金牌。《东京新闻》的一个记者好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料，于是便猜测“中国运动员取得了1５块奥运金牌,可能是喝了这种具有神奇功效的运动饮料,所以称它为东方魔水。
W:弱点--品牌形象老化，没有吸引力,在“时尚人士”的印象里,健力宝被划为“土气”的一类品牌定位缺失－－－既想成为碳酸饮料,占领大众市场,与两乐(可口可乐,百事可乐)一争高低,又想做运动饮料的品类霸主,结果造成品牌定位摇摆不定。更重要的是，健力宝的多种产品使用同一品牌,也使品牌价值延伸无序,从而模糊了产品属性。
Ｏ:机会--近年来知名大品牌(特别是食品,饮品业)频频出事,品牌信任出现危机,促使消费者回归理性。中国本土饮料，其民族向心“两乐”不能比,