文档介绍：工作分析与职务说明书之建立
——以S公司为例
作者:刘丽华 林文政
一、个案公司简介
 
    S公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万,折算新台币仅为五百元之创业基金作为公司草创之资本,当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴,业绩逐渐成长,尤其民国四十年以后,业绩大幅扩张,分支机构一一增设,同时陆续购入自有办公厅舍,继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。
    S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十七年底,共有六、七十个营业据点,员工二千余人。鉴于我国在加入WTO后,势必得面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁,加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈,为了提升竞争力,S公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流,期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。
 
    二、研究动机及目的
 
    1、研究动机
    在产业环境竞争激烈情况之下,S公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存,更諻论永续发展。因此,公司计划进行一连串的现况分析,从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。
    在此计划下,公司进行了一连串的问题分析及诊断,发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户,在竞争对手强势激进的行销手法下,将会丧失许多客户。有鉴于此,公司决定改变以往被动的作法,而以实际行动来主动争取客户,并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准,藉以激励员工勤奋努力,创造出高品质的服务来满足客户需求。
    但是若要达到公司所规划之目标,现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行,原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是S 公司在人力资源管理上之问题:
    (1)在人力规划方面
    Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划;短程计划系根据组织之目前需求测定目前人力需求,并进一步估计目前管理资源能力及需求,从而订定计划以弥补能力与需求间的差距;至于长程计划,则系以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求,以测定未来的人力需求。
    然而,S公司对于人力需求并无完善的计划,目前以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则,见有职缺即进行递补,并无人力需求之规划。依此作法,在短期或许能找到递补人员,但是,对于公司在长期的发展上却是无益的。
    (2)在招募与遴选方面
    S公司在人员招募与遴选上,并没有依各部门之需求选取适用人才,而是各部门提出人员需求后,由人力资源部门对外进行招募活动,并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后,以成绩高低录取所需名额,并分派至各部门。因此,在任用上,常会发生人才并无适才适所的问题,非但员工无法适应,在工作上无法有所表现,部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。
    (3)在薪资管理方面
    薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S公司现行之薪资制度采年资薪制,员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现,虽然同一职等之薪资差距小,影响不大,大约只有一、二百元,但是升等后之薪资差距却有四、五仟元之多,加上主管加级津贴有二~四万之多,导致员工以追求升等为目的,并不求在工作上有良好的表现。
    S公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如,同为柜员,每日负责相同的工作,却只因为服务年资之不同,导致薪资有很大的差异。在公司中,若有拥有相同条件,生产力相同的员工,所领的薪资却不同时,会使得员工产生不满的情绪,让他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外,也会因薪资分配的不公平,降低员工的工作意愿,此时,公司面临的不只是组织绩效下降,员工因不满造成的事件,将使得人事成本增加,徒增公司负担。
    一般来说,S公司新进人员的薪资是高于市场薪资,但是3-5年后之薪资却低于市场薪资,对新进人员来说,初期是具激励效果的,但几年之后会对公司给付的薪资不满,导致更大的反感与抱怨。
    (4)在绩效考核方面
    绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核,即考核项目无法真正测出员工工作表现,再者,主管评核有集中趋势,员工的评等皆差不多,并无法有效区办出绩效好与绩效差的员工。
    (5)在晋升与调任方面
    晋升
    一般而言,企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以S公司现行制度来看,员工并不清楚本身在公司的发展方向,及晋升路径,而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重,除了年资及绩效表现之外,对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范,造成在员工具备与职位要求