文档介绍：岗位评价
第三章人力资源获取前的准备
岗位评价的含义
岗位评价的基本假设
岗位评价的基本方法
岗位评价的含义
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岗位评价(职务评估、工作评估):是在岗位分析的基础上,对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。
一则案例的启事
岗位评价的组织和参与者
案例二:
“我们为什么只拿这么少的薪水”?这是伟业
公司许多员工所发出的疑问。伟业公司是一
家从事各种文化活动策划、设计组织等业务
的公司,在同行业里属于经济效益较好的,
因此,公司的平均薪酬水平高于市场水平。
但是,大家仍然对自己所得的薪酬感到不满
意。
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案例二:
原来伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬
制度。它将职位按照责任大小分成四个等级:
员工级、主管级、经理级和高层管理。每个
等级里又分出两档。本着向业务倾斜的原则,
业务开发部和项目管理部取其中的较高档,
其他部门取其中的较低档,于是出现了上述
问题。
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岗位评价的组织和人员
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本范例之路径均为示范之用,请用鼠标器右键点按图标后,在快捷菜单中选择「动作设定/跳到」,更改为您所需要之路径。
1、由专门委员会进行组织,委员会的构成
取决于被评价工作的类型和要求;
2、人力资源部负责岗位评价项目的管理和
实施;
3、专门的人力资源顾问机构负责进行评价;
4、聘用的外部顾问对企业人力资源管理部门
人员进行培训,指导他们完成评价工作。
岗位评价的基本假设
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1、岗位所承担的责任和风险越大,对组织整体
目标的贡献和影响也越大,被评价的等级应该
越高;
2、岗位所需的知识和技能越高,被评价的等级
应越高;
3、岗位工作难度越大、越复杂,所需付出的努
力越多,被评估的等级应越高。
岗位评价的方法
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1、排列法——
在不对工作内容进行分解的情况下,由评定人员凭着自己的经验和判断,将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列,从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。
其主要步骤如下:
(1)岗位分析;(2)选择标准工作岗位;(3)岗位排列;(4)岗位定级。
岗位 A B C D E F G
甲评定结果 1 3 4 2 5 6 7
乙评定结果 2 1 4 3 — 5 —
丙评定结果 1 — 2 3 6 4 5
评定序数和Σ 4 4 10 8 11 15 12
参加评定人数 3 2 3 3 2 3 2
平均序数 2 5 6
岗位相对价值
的次序 1 2 4 3 6 5 7
表3-1 岗位排列表
岗位评价的方法
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排列法的优点——
(1)简便易行,直观;(2)避免了因工作要素的分解而产生的矛盾和争论。
排列法的缺点——
(1)在工作岗位数多且不相接近时,难于找到熟悉所有工作内容的评定人员;
(2)评价主观,评价结果弹性大,易受到其它因素的干扰;
(3)无法衡量等级之间的差异程度;
(4)只适用于生产单一,岗位较少的中小企业。
岗位评价的方法
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2、分类法——
在岗位分析的基础上制定一套职业级别标准,然后将职位与标准进行比较,将他们归到各个级别中。
其主要步骤如下:
(1)岗位分析;(2)岗位分类;(3)建立等级结构和标准;(4)岗位测评排列。