文档介绍：1集团公司集中控制的策略论文,企业管理论文论文,论文集团公司集中控制的策略在中国的企业集权也许也是一种无奈的选择。中国国有企业改革20年来,我认为在财务管理上,采取了过分分权,使得我们的一批国企资金占用上升,管理失控。这是一个教训。选择集权方式跟目前中国的社会道德背景是紧密相关的。企业财务上最大的两个问题,是假帐和小金库。所以在中国,不管是民营企业还是国有企业,搞集权管理也许是一种无奈。我从以下几个方面谈一谈我对集团公司集中控制的策略的认识。架构财务控制的集团总部和集团董事会第一,总部的性质选择。作为一个集团公司,有两种选择:一个是纯粹型控股公司,一个是混合型控股公司。差异就是集团公司进行不进行具体的商品经营业务。我认为,这种纯粹型控股公司,在数量上越来越少。为了加强控制,这种混合型控股成为一种主流。从集团公司来讲,为了使控制更有效果,集团应该在自己的定位上,比如我们有一个公司,给它设计的就是整个公司的六大中心,发展规划中心、人事中心、人力资源设计中心、财务管理中心等等。只有这样,才能形成一个集团的整体形象。我们都吃过麦当劳,都吃过肯德基,但是它整个的CI都是全世界统一的,2这种统一的经营理念,就是集团给人的一个基本识别系统。作为集团总部,他应该很清楚,自己是一个出资人,在财务当中,在整个定位上,必须落实出资入的功能。总部的功能,最主要体现在集团的董事会。集团董事会应该做什么,不做什么,我的观点是:在整个集团当中,大的方面绝对不能有所含糊。我经常听到这样的观点,作为股东只有两个权利,一个是投票权,再一个就是分红权。《公司法》对股东权利的规定是非常规范、非常具体的。也就是说,仅仅只有出资权,只有分配权,这是对出资人一种极大的伤害。有一个案例,在中国的企业当中,受国际上比较赞赏的就一个公司,就是科龙。科龙的运作和集团良好治理结构是密切相关的。董事比较少,四名。这是我了解所有中国的大型企业董事人数最少的一个董事会。这么少的董事会人数的安排,最重要的是效率。但是效率会不会影响它决策的效果呢?不会,因为它有三个委员会。发展战略蛋员会、审计委员会和投资委员会。实际上科龙集团这三大委员会,绝大部分的委员都是外聘的非执行董事。像市计委员会,是由两家跨国的国际会计事务所来做的。投资委员会、战略委员会由香港的一些专家和高校教授。讨论集权和分权,讨论集团总部的决策问题,有个治理结构的问题。治理结构怎么来做?我想这个案例给找们的启示是富有操作性的。在集团发展当中,有一个问题,就是你怎么能知道集团管理的决策是有效的呢?我想利龙案例给我们一个很好的启示,就是引进外部董事。外部董事他没有股权,并不直接参加经营管理,他发表的观点是最具有独立性,而且实践证明,3能够提高集团的效率。再一个,审计委员会。治理结构当中有四层,股东大会、董事会、监视会和经理层。包括美国,包括中国的科龙集团,有一个审计委员会。为什么在一批的企业当中,还加一个审计委员会?实际上进一步说明了,今天的讨论主题就是要几大防线来严防个业人的内部控制,或者说董事会只有决策,没有监管。所以从美国,从亚洲地区,一批成功企业的董事会当中,审计人员的设置,实际上给今天的主题增加了很多有意义的启示。第二,作为一个集团,它肯定有下级单位,下级单位有三种设置形式。子公司,分公司或者事业部。我们任何一个组织络构的设计,都必须留成本受益帐