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的原那么，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次，采纳员工的效劳时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的困难性等诸多因素来支付员工酬报，以弱化薪酬与完成工作之间的干脆联系。
转变绩效评估的目的
从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者指责所充满时，其结果是充溢误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进展绩效评估时，更多地强调改良工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改良的绩效评估目的，须要做以下几点工作：
1、强调绩效评估的目的在于改良员工的工作，而不是嘉奖来提升员工的行为或者进展等级评定或者竞争。
2、注意双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的时机，而不是由管理者对员工做出一系列的指责。通过找寻到员工自己所认定的优点和缺点的缘由，并以一种同等的姿态同他们一起找寻解决方案。
3、激发员工的工作原动力。依据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调发动工的踊跃性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应当为员工缔造良好的工作环境。
(1)强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激烈。因此，管理者须要促进员工在工作上的合作性。首先，须要对新员工供应实现团队合作所必需的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。
(2)增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感爱好，他们就不会有工作踊跃性。偷懒、冷淡和不负责任就成为员工的正常反响。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必需为他们供应一份有爱好的工作。首先，通过变更工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领会工作过程中所带来的欢乐，更要他们相识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来奉献，而且还能够满意顾客的需求。第三，管理者不仅要鼓励员工去取得成果，更要为员工供应胜利的时机。这种胜利的时机可以使得员工的工作踊跃性高涨，从而提升员工的工作踊跃性。第四，依据按人配置的原那么，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有爱好的工作，不仅要从员工实力和经验的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务;并且为员工时机去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的爱好。
(3)确保员工的工作自主性。嘉奖措施会剥夺员工的工作自主性，而丢失的员工工作自主性那么会减弱员工工作的动机。因此，管理者应当采纳踊跃的措施来确保员工能够确定如何做自己的工作。
第一、给员工们自己做确定的时机。允许员工自行设定工作打算表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进展检查。员工能够自主确定何时起先工作、何时停顿、何时休息以及如何支配工作任务的优先次序。鼓舞员工自己找寻解决问题的方法。
企业要想最终做大做强，必需拥有一个优秀的管理团队、必需拥有一群优秀的企业操盘手!
其次、提倡采纳参加式管理。管理者允许员工参加企业管理，是员工产生主子翁责任感，从而鼓励员工发挥自己的踊跃性;提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监视;鼓舞员工参加企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，发动员工一起找寻解决之道;主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。
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