文档介绍：]《走进YAMAHA》:改善提案
胡耀琼   中华读书网
3-04-08
    在国内,我们既为企业的管理低效无奈,也为许多现象而忧患,常感叹有许多事没人做,有许多人没事做。
     在雅马哈期间,我时常为它精细的管理而赞叹,似乎人们都想着如何以行动主动弥补制度和管理的不足,积极主动地在管理上想办法,使工作更精细;许多你没想到的事,都有专人在做了;无论是对物的管理还是生产过程的管理,考虑的都是那样周到细致,鲜能看到衔接上的疏漏。
     了解了雅马哈的管理后,我一直在想,任何企业,即使有再多完备的制度和规范的制度也不是万能的,企业如同一个国家,不能只靠法律来约束社会秩序,还应当有道德和文化意识形态的调节。
     在雅马哈公司也一定有它管理之外的“软管理”吧。
     我曾留意过,雅马哈的许多工场和办公室看板上都贴有改善提案的表格、提案和方案的受奖情况介绍,对某某人提出的什么方案,改善了什么工作,在实践中对工效、质量、时间有哪些收益,受奖情况等都有明确记载。
     在企业内部,管理是对现有技术和生产能力的保持,是使资源通过一定的过程和组织产生价值的过程,而改善就是突破现状,是对管理的不断完善,是不断产生新价值的创新性的努力。
     雅马哈的改善提案活动就是管理之外的管理。
     提案是就是解决问题,弥补不足,是针对现场、现物、现实的不足,提出解决的方案的活动,目的在于提高管理实效。它强调改善活动的基础必须是熟悉现场生产和工艺,熟悉产品和管理,了解相关工艺和上下工序情况的。
     比如在生产中,某台设备经常发生故障,而影响产品质量,降低了生产效率,那就不仅仅是对设备进行一次修理就罢了的机械性工作,而是对故障所在部位进行全面的诊断分析,采取针对措施,或是进行部分改造,以防止问题的再发生。不是就病医病的设备“维修”,而是由表及里、举一反三的系统性维护。
     雅马哈的改善提案活动是全员性的,特别要求改善提案的独创性。人们通过对问题形成看法,有了解决问题的想法到最后可以运用的手段这样一个过程,使产品品质率、安全性和生产效率提高。
     尽管日本企业在成本控制上非常严格,但该花的钱决不吝啬。为现场管理和改善产品质量花销非常的大气,无论什么人的改善提案,只要一经审定通过,经费都是由工场拨付。根据提案改善后,以一个月为单位,在实践中检验改善成效。对生产效率的评价也有具体量化的指标,主要在以下几个方面:
     1、工作时的削减额:40日元/分钟×(削减时间)分钟/月
     2、人员削减额:人均月工资×削减人数
     3、成本削减额:削减数/月×购入品单价/月
     4、生产空间削减额:单位空间费用×削减空间数
     5、设备削减额:削减金额×1/3×1/12,其中1/3为8小时工作时,1/12为全年十二月份之一
     6、非工作时间削减:根据在库管理费的削减计算
     7、其它各项费用削减:主要控制对管理人员的管理费用,
     在一个生产工艺和管理水平较高,产品质量和生产成本指标都很好的企业,改善活动是不可能替代管理活动的,但雅马哈认为在生产实际中对成本和质量的改善仍有很多空间可以压缩,特别是对管理而言,关键是有没有改善的想法和方法。
     所谓想法,就