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篇一：我的项目经验总结
我的项目经验总结
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的z.
，浪费的都是你的时间;
现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚
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(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻
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。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员
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(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果
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是到做总体计划的时间了吗
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"不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，则做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题
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。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告
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，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话
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，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入
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。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务
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，如果项目经理不能尽早发现风险，则就只能去当烈士了
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明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了
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。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，则，就尽量发挥你的影响力
去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(industry e*pert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧;
现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通
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，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作
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。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情
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。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情
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，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚
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，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质
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，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，
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不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目
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，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他
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