文档介绍：在未来市场竞争的较量中,企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发?问题的核心在于:一是企业战略方向的引导并被员工认可;二是人才的合理使用并被“激活”。
人到底有什么意义?
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系,是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行分层分类的管理,并以此构建企业战略性人力资源管理体系。
图一:战略性人力资源管理的内在逻辑
战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力,即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理,核心是价值链管理,成败在于激励机制和沟通机制。如图二所示:

从战略性人力资源管理的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系,可以说,激励的依据是价值评价,激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力,从而为企业创造更多的利益。另﹁方面,价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此,只有在企业人力资源分层分类的基础上,建立起科学的价值评估体系和价值分配体系,才能形成有效的激励机制和沟通机制,从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。
先破:两个标准四个象限
我们可以看到,一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础,并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。以人为本,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制,才能充分发挥其创造性和主观能动性,从而谋求企业与员工个人的共同发展。
与企业核心竞争力的衡量标准类似,我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类,并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析,然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见表一:
表一:人力资源分层分类的两个标准释义
因此,我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限,形***力资源分类图(见图三)。在企业的具体操作中,对两个维度的界定还需要进一步深入考虑:
图三:战略性人力资源分层分类管理矩阵
,还是衡量远期的人力资源价值,或者采用贴现的方式将两者结合起来。
?我们知道每个企业都有自己的独特性,因此在价值衡量上也各不相同,尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。
表二:分层分类人力资源管理模式详解
,加以评价,确定其性质,这一点可以采用职位评价的方式进行。
,我们要进行劳动力市场供求调查,可以确定现有人才的唯一性,这很容易操作。但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。
,他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。
后立:梳理——规划——构建
组织是公司目标实现的载体,构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上,重新确定部门职能定位、内部结构,对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整,同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主,待公司战略规划明晰后,再进行全面的组织结构调整。
1、组织基础——企业纵向与横向权责体系理顺
公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。从垂直分层上看:应考虑“战略层一管理层一操作层”的分工;从横向分类看:应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。
2、定位——对企业长期发展战略的系统规划
它要求企业必须突破传统的“人事”定位,从_种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职
能。以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配,对人力资源进行系统规划。
公司的价值创造主体,是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和