某企业内部竞聘失败两则教训.docx

文档介绍：高绩效人才识别与发展专家华夏智业旗下产品MTS识才通MTS育才通MTS胜任通MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台企业构建在线人才评价中心的首选供应商胜任力模型|人才评价中心|核心人才选拔与竞聘|领导力开发|后备人才体系建设|测评系统定制开发某企业内部竞聘失败的两则教训寇家伦/文近期受某企业的邀请,作为内部竞聘的考官,参与本次选拔活动。在完成该项目的过程中,我发现这家企业的观点似乎能代表很多企业,带有普遍性。本人认为这些观点应该是有待商榷的,所以和大家做一个简单的探讨。1、知识占6成,能力占4成。很多企业在选拔的过程中,包括政府选拔公务员或领导干部的过程中,都将知识考试作为重点。其实从绩效产出的观点来看,决定一个的绩效水平有多种因素的影响。单纯从素质的角度分析,素质又可以分为隐性素质与显性素质。显性素质是大家能够看得到的(能够很容易获知的),而隐性素质是很难直接测查的(不容易获知的),显性素质是很容易培养的,而隐性素质是很难培养的,有的隐性素质如:个性、气质、价值观等是没有办法培养的。显性素质包括:知识、技能等,隐性素质包括能力、自我形象、社会角色、价值观、个性特征、动机。举个简单的例子,一个人即使知识渊博、学富五车但本身就对企业不认同、对工作没兴趣,这个人就产生不了优异的绩效水平。知识是素质的基本条件但不是必要条件(没有知识无用论的意思,只能相对理解)。所以我们在制定选拔标准的过程中,不能太注重知识,因为知识是很好培养的,而应该注重能力,因为能力的培养成本与知识的培训成本要高的多。2、考官评价标准不统一虽然这家企业也制定了胜任特征模型,与考官进行了交流,但在最终评价过程中,各个考官依然沿用自己固有的理解对被试者的行为进行评价,突出的表现是:考官对被试者的关键行为分类错误(将表现组织能力的行为放在了协调的维度中),不按照胜任特征模型中描述的关键行为进行评价,而是凭个人的主观意愿(这个岗位要求在沟通能力中反馈速度及时,而考官更多的考虑这个人发言的次数)来进行评价。所以不对考官进行强化培训或临时组织所谓的“专家团”其效果是远远不够。其得出的定性或定量评价也是缺乏客观的。3、面试结果差异过大高绩效人才识别与发展专家华