文档介绍：第三章 关键绩效指标的设定
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学****目标：
准确把握绩效指标的设定方法
熟练掌握KPI的设定流程与原则
了解并能够阐述平衡记分卡的关键点，如对四大指标体系的理解
能够自我设计与描述关键绩效指标
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指标：指对工作产出从哪（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。
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竞争
过程性指标
财务面
客户面
内部营运面
学****与成长面
传统的
绩效指标
新增的
绩效指标
目标
考量
财务面
“我们在股东
眼里的表现？”
目标
考量
客户面
“我们在客户
眼里的表现？”
目标
考量
业务流程
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
目标
考量
企业学****br/>“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
目标
国际趋势 - 绩效目标从单纯 财务性转向平衡性
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平衡计分卡中所包含的平衡
（一）财务指标和非财务指标的平衡
（二）企业的长期目标和短期目标的平衡
（三）结果性指标与动因性指标之间的平衡
（四）企业组织内部群体与外部群体的平衡
（五）领先指标与滞后指标之间的平衡
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平衡计分卡所包含的维度
（一）财务维度
（二）客户维度
（三）内部运作流程维度
（四）学****和成长维度
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平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个
基本问题提供了答案：
顾客如何看我们？（顾客角度）
我们必须擅长什么？（内部角度）
我们能否继续提高并创造价值？
（创新和学****角度）
我们怎样满足股东？（财务角度）
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现金流
生存
各分部的季度销售增长率和经营收入
成功
市场份额和权益报酬率
繁荣
新产品销售所占百分比
新产品
按时交货率（由顾客评定）
供货反应灵敏
重要顾客的购买份额
优先供货商
财务角度
顾客角度
循环周期的成本报酬率
制造水平
工程效率
设计能力
相对于计划的实际引入进度
新产品
引入
内部业务角度
开发新一代产品所需时间
技术领先
产品成熟过程所需时间
制造学****br/>占销售额8%产品所占百分比
产品重心
创新与学****角度
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个人平衡计分卡
休伯特·兰佩萨德从第一手经验得出结论：平衡计分卡在实践中需要进行一定的修正。具体来说，就是将组织平衡计分卡和个人平衡计分卡结合起来运用，使组织的业绩目标与员工的个人抱负达成一致，真正把平衡计分卡变成持续改善组织业绩的有力工具。
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组织平衡计分卡分为四个视角。外部：客户满意度；内部：流程控制；知识与学****员工的技能和态度，以及组织的学****能力；财务：健康的财务状况。
个人平衡计分卡也分为四个视角，但是内容不同。内部：身体健康和精神状况；外部：与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系；知识与学****个人的技能和学****能力；财务：经济状况的稳定。
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财务指标的构成
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客户指标的构成
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企业内部运行指标
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学****与成长指标
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个人平衡计分卡可以用一个公式来定义：
个人平衡计分卡 = 个人使命+个人愿景+个人核心角色+个人关键成功因素+个人目标+个人绩效测评+个人具体目标+个人改进措施。
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个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是一个相互关联的关系。人们不会对他们不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果个人的使命、愿景和核心角色与组织的使命、愿景和核心价值相一致，那么员工对工作的投入性就会增强。
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兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来。
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个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四个阶段:
1、制定
2、沟通和联系
3、改进。
4、发展和学****br/> 个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用它来管理自己的职业发展和家庭生活。
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实施平衡计分卡过程中应当注意的问题
（一）平衡计分卡目的
（二）设计一个量身定制的“战略地图” 是企业级平衡计分卡成功关键
（三）关键绩效指标（KPI）的分解
（四）灵活建立平衡计分卡
（五）必须量身定做
（六）坚持全员参与
（七）做到反复沟通
（八）及时进行调整
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平衡计分卡中国实践的十大病症
（一）平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节
（二）缺乏横向协调
（三）未将职能部门纳入管理
（四）将平衡计分卡简单地层层分解
（五）平衡计分卡与管理流程脱节
（六）平衡计分卡某些核心KPI由于