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动动通常得不到到理想的结果。但是，无论如如
何都要注意：不要让长期的无行动动状态消磨和削削弱已经积累起来的行动动能量和动动力力。管理
者的一个重要作用就是“拉动动”人们通过这些阶段以及保证倡导改进的努努力力不被变革阻力力
所压住。
（三）变革的阻力力
变革阻力力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度，特别是对实际可能或
人们想象的分化化后果的认识。巴克哈德（Backhanrd ）和哈里斯（Har ）认为，有二种情况
对变革会产生强大的阻力力：
● 人们满足于现状；
● 不理解为什么需要变革？人们怀疑公司实现变革目标的能力力。
工人可能担心将要进行的重新设计会使他们技能弱化化。如如果目前前员工承担着多种任
务务，而新的设计却要“压缩” 他们的任务务范围时，技能弱化化的担心会更加加广泛。权力力和
知识分布的改变也会引起阻力力，特别是在许多组织内，知识是权力力的重要来源。由于分享
知识被越来越广泛地承认为成功功的关键要素，组织必须找到到有效的途径克服这种抵抗分享
知识的传统权力力观念。
（四）文化化与变革
文化化对组织和个人的观念、行为和业绩有着非常重大的影响。德尔菲咨询公司（Delphi
Consulting ）在 1993 年进行的一项关于 BPR 的研究发现，三分之二的被调查对象列举文
化化阻力力是 BPR 取得成功功的主要挑战。虽然每个人可能会坚持不同于他人的信念，但是对
整个组织而言，总是在某个层次上存在着一组共同的核心价值、信念和假设。格里·约翰
逊（Gerry Johnson ）将这组共同的价值、信念和假设称作“范式”。范式主导和影响组织
对自身和环境的认识。约翰逊认为正是通过范式，一个组织才形成和保持了自己经营活动动
的相对一致性。范式随着时间而演化化，受历史影响而增强加加固，制制约着一定情况下组织的
行动动和反应的选择。范式由一个约翰逊称之为“人造文化化尤物”的蛛网所构造和保护。
每个组织里都有许多故事，有的是真实的，有的是在真实事件基础上演化化出来的变体，
有的则完全就是神话。例如如，某项 IT 技术的大败笔、某些产品的突然失失效、传奇奇式的领导人、异见者的传闻等。新来员工很快会听到到许多打破文化化规范的人及其后果的故事。这
些故事大部分都在公司里传承多年，已经成为组织****俗传统的一部分。就像渔民故事里不
断长大的鱼一样，这些故事不断地在饭桌上被扭曲。
所有组织都有自己的符号，虽然可能由于****以为常已经难以辨认。着装****惯、家具配
置、高级管理者的停车泊位，执行董事的劳劳斯莱斯车等都是组织的符号。一家保险公司竟
设有 5 种不同的餐厅，随着在管理层级系统中地位的升迁，公司提供的食品质量和就餐环
境将大幅度提高。公司符号还包包括一些强化化某种态度的特定语言，例如如对管理人员一定要
尊称“先生”。
仪式指组织生活中那些传达特定意义的活动动，例如如每月一次的董事会议、全公司每年
一次的野外聚餐、演唱厂歌等。惯例指“我们这儿就这么做”的工作方式，包包括按公司传
统坚持的那些核心活动动。
组织都有自己的控制制系统监督行为和鼓励励优秀表现。工资和奖奖励励系统、预算控制制系统、
管理层级设置等都是这方面的例子。这些系统反映了组织的价值导向。
职能分工、部门设置、以地域为基础的经营单位、以产品为基础的经营单位、扁平型
管理层级、庞大的行政机构等组织结构要素都对组织范式有着很大影响。
权力力来自于影响，特别是能够降低不确定性的影响。权力力结构倾向于强化化现有范式，
因此通常是变革的目标。由于那些需要改变的人往往是拥有权力力的人，这方面的变革尤为
困难。
在试图改变文化化时，许多组织往往把工夫下在蛛网的“硬”要素上，如如权力力结构、控
制制系统和组织结构等，而忽略那些更为无形的要素。这是一种不正确的做法。要想使文化化
发生变革并使变革转变成有形的行动动和结果，必须对文化化蛛网上的所有要素都给予关注，
进行审察和采取行动动。
（五）营造环境的步骤
简述了营造环境的有关因素后，一项重要的工作将是把它门合在一起形成实际中可以
遵