文档介绍：利用个人薪资促进团队成功
    如今,多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种作法很难使员工买团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金,干嘛要讲什么团队协作呢?
    据调查,员工各自为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在合益公司对248家机构的调查中,只有37%对以团队为基础的工资制感到满意。原因何在?因为人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。要想让员工适应这种工资制度,将其大部分薪金与团队协作的成就联系在一起,尚需要一定的时间。
先决条件
    要想把工资制度与团队协作结合在一起,应该一步一步地慢慢进行。先让新团队成熟起来,对新的组织逻辑有所了解。
    光成公司成立了四个跨职能团队,以求改善顾客服务。每个团队有12名成员,分别负责三摊业务:销售与市场营销、承保,和运作。成立这四个组的目的是,只要一个团队的员工,就能服务主要客户。这样,客户不用从一个部门跑到另一个部门,一个团队就能回答他们所有的问题。公司认识到,突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱,所以先列出一系列先决条件,必须在改革工资制度前逐项实施。在工资制度发生变动之前,经理们必须明确界定团队的职能和任务、培训员工在团队环境中工作、制订团队业绩检查制度、发展员工交流策略、确定团队奖金的奖励依据。在达到这些条件,团队成员也能在一起愉快合作时,才开始改革工资制度。每位员工仍将拿到基本工资。但他们的业绩加薪不再是根据个人成绩、而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮动的,因为其数额不是预先确定的,随着团队每年的业绩变化而可能有所变化。
考评标准
    在转向以团队为基础的工资制度之前,要做的第二件,也是最棘手的一件事就是制订考评员工业绩的标准。
    “人力资源工作人员需要自问几个非常具体而又详细的问题,自己想通过团队达到什么样的目的?”威龙知识公司实用研究主任说,“这些团队需要做好哪些关键性的事情,才能将业务进行下去?团队运作良好,员工工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候,情况将会怎样?”不管这个团队是从事生产还是服务,也不管其成员是白领还是蓝领,都需要考虑上述问题。考评标准必须有明确定义,才能推出来。光成公司的员工同人力资源部一起研究决定团队成功的关键因素,使考评标准与公司总体目标紧密联系起来。例如,为了支持公司“扩大业务”的目标,各团队业绩的考评依据就是他们出售新保单的数量。公司的另一个目标是顾客服务。对该项考评的办法是,由公司出面征求客户意见,了解各团队的服务情况。
    某公司组建了团队,以加强公司再保险业务的管理。据负责工资、计划和教育的助理经理说,这些团队根据12条标准进行评估。每一条标准都写得十分清楚,并标明相应的分数值。这样,员工便能知道自己该朝什么方向努力。到年终,他们根据所得的分数值得到相应的奖金。但这种测评的标准太多,长远来看在改变员工行为方面不可能太有效,因为每年的奖金总额只有1200美元,即每条标准只相当于100美
元。为了改变这种局面,薪资部正在把这些标准修改成三条“宏观”标准。
    合益公司总经理说:“人们仍然希望他们的个人贡献能得到承认。”要做到这一点,一个办法就是把以业绩为基础的薪金制度改为以技能为基础。虽然员工的个人贡献仍得到承认