文档介绍：薪酬管理——点对点
    薪酬无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当,会收到员工工作热情既高而企业人工成本又比较合理的良好效果。但是,许多企业在薪酬管理方面并不得心应手,并常因此而员工满意度低、人员流失、企业效益下降等严重后果。
    问:在某个企业中,一位营销部经理发现,自己的收入与行政后勤部门经理的收入是相同的,感到不公平并辞职而去。这样的问题如何解决?
    田效勋:这实际上涉及到了薪酬管理中的一个核心问题,即企业中各岗位的相对价值如何确定?岗位评价(Job—Evaluation)是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身,而非某岗位目前的任职者。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对一个岗位的价值进行量化评估。每个方面分成不同的等级并对应相应的点值,这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数,分数越高表示该岗位越重要、价值越大。我们在为山东某大型化王企业进行薪酬设计时,首先由咨询顾问与企业有关人员组成薪酬工作委员会,运用岗位评价系统对其所有部门经理岗位以及其他一些有代表性的岗位进行打分,然后将各岗位得分比较接近的归为一档,最终将九个部门经理岗位划分为三档并对应不同的工资水平。由于在此过程中,我们对企业员工进行了必要的培训和沟通,使大家对岗位评价的科学性有了了解和认可,同时企业有关人员也参与了大量工作,因此大家对薪酬设计的最终结果能够接受,收到了很好的效果。如果问题中所提到的企业也做好了上述工作,那么由于营销部经理的工作责任、难度等方面明显大于后勤部门的经理,相应地在他们的收入上会有合理的差别,我想这位营销经理就不会因此而离职。
    问:现在许多企业都存在吸引人才困难、同时骨干人员又流失的现象,从薪酬管理的角度如何解决这一问题?
    田效勋:企业对人才缺乏吸引力是由于多方面的原因造成的。在薪酬管理方面,除了要通过岗位评价等工作尽量做到内部公平之外,薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是一个关键因素。随着中国市场化进程的加快,人才作为资源要素之一其配置也必须符合市场经济的规律,因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象。
    一般来说,企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业(或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业)的信息,并将本企业的现有工资水平与市场价格进行细致地分析、比较。今年我们为北京某大型食品企业进行了薪酬设计和绩效管理咨询,在进行了薪酬市场调查后,我们发现该企业工人的工资水平并不低,与同行业合资企业工人的收入相差无几。但是中高级经营管理人员和专业技术人员的工资水平却与该类人才的市场水平存在很大的差距。因此,我们提出本次工资改革要向中高级人员和专业人员倾斜。由于有确切的调研数据的支持,这一意见在公司董事会得到了充分认可和大力支持。
    问:如何设计研发人员的薪酬体系?
    田效勋:研发人员是知识型员工,他们的工作热情和创造性直接影响着企业核心能力的培养。因此,要非常重视研发人员的薪酬设计。
    研发人员的薪资水平要看企业的性质和发展阶段,如技术驱动型的企业,研发人员的薪资水平一定要高。在很多国有的单位,"官本位"的思想仍然存在,大家都向管理发展,因为管理岗的收入高。在设计薪酬时,可以设计管理跑道和专家跑道,两条跑道都