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{}营销策划格力空调营销
产品”称号。
2006 年 3 月下旬，巴基斯坦格力空调生产线正式投入使用。
2007 年 2 月 12 日，“格力”被商务部授予“最具市场竞争力品
牌”称号。
2010 年，格力实现销售收入 亿元，继续领跑空调销售行业。
（二）、公司发展阶段及策略
格力由创业初的默默无闻到现如今的国际知名，留给我们的不仅
仅是他的辉煌，更多的是格力的战略管理。格力的壮大经历了不同的
发展阶段，每个阶段格力所选择的战略也不尽相同。
创业阶段：1991—1993 年，新成立的格力电器，是一家默默无闻
的小厂，只有一条简陋的、年产量不过 2 万台窗式空调的生产线。此
时的格力力量微弱，资金不足，知名度不高，但格力人在厂领导的带
领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，
开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立了格力品
牌形象，为公司后续发展打下了良好的基础。
发展阶段：1994—1995，公司开始以抓质量为中心，提出了“出
精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精
品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁
令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质
量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了
“格力”这一著名品牌，在消费者中树立了良好的口碑。1994 年，董
明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95 年格力空
调的产销量一举跃居全国同行第一。这一阶段，格力致力于抓质量，
巩固了他的品牌形象。
壮大阶段：1997—2001 年，由于亚洲金融风暴的影响，很多企业
还在喘气的时候，格力指定抓市场、抓成本、抓规模的战略，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21 世纪经济领域的全新经营
模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的法宝。1998 年
公司三期工程建设完毕，2001 年重庆公司投入建设，巴西生产基地投
入生产，格力的生产能力不断提升，形成了规模效益；同时，通过强
化成本管理，为公司创造了最大利润。自此产量、销量、销售收入、
市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年增长，在竞争
激烈的家电行业一枝独秀。格力抓住当时有利机会，在金融风暴过后
的恢复期发展壮大了自己。
国际化阶段：2001—2005 年，随着 2001 年中国入世成功，中国
的企业不得不开始面对国外同行业的竞争。中国的入世对于国内企业
来说是机遇也是挑战。此时的格力打出了“争创世界第一”的发展目
标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理
模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005 年，公司家
用空调销量突破 1000 万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球
家用空调的“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代来临。
创全球知名品牌阶段：2006 年至今，格力在成功实现“世界冠军”
的目标后，2006 年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精
品品牌”的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专
业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企
业，成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。2006 年，中国度过入世
的 5 年保护期，新的竞争者的进入威胁不断加强，竞争将是来自全球
的竞争。格力依靠其自身强大的内部优势，提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，进一步提升企业的层次。
近年来，格力空调看准时机，及时调整发展战略，积极投身大型
体育赛事当中，先后取得了 08 年北京奥运媒体村空调项目、10 年南
非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目，10
年广州亚运会空调项目等多个国际大型体育赛事的订单。现在的空调
市场小品牌、杂牌由于配套成本、管理成本、财务成本和营销成本等
具有优势，因此格力加大科技投入，依靠核心科技进一步巩固自己的
地位，2010 年 7 月中旬，格力电器在北京人民大会堂向全球同步发布
了一