文档介绍：－附件六：绩效评估(KPI)建议－
2003年7月15日 北京
完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价
业绩表现的评估
-关键业绩指标体系
潜力的判断
-自学能力强
-悟性好
-事业心强
-年轻
并填写干部考核表相关部分
由直接上级与各经理进行个别交流
听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况
由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排
各部门按照下季度工作目标与计划开展工作
由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通
完成计划
8
人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表
指 标
权 重
资料来源
中高层经理KPI评分表
KPI综合评分
得 分
目标值
实际值
姓 名
填表时间
部门/ 公司
职 务
达标率
9
KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出—下属公司总经理KPI评分标准表举例
指 标
销售额完成率
税前投资资本
回报率*
成本计划执行情况
项目开发计划执行情况
管理能力
远 超 目 标
5
超 过 目 标
25% 以 上
超 过 目 标
25% 以 上
低 於 目 标
20% 以 上
超前计划20%完成，质量高，费用不超标
极高
超 过 目 标
4
超 过 目 标 10%
超 过 目 标 10%
低 於 目 标 5%
超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标
较高
达 到 目 标
3
达 标
达 标
达 标
按照计划完成，质量较高，费用不超标
合格
远 低 目 标
1
低 於目 标 25% 以 上
低 於目 标 25% 以 上
超 过 目 标 10% 以 上
落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上
极低
低 於 目 标
2
低 於目 标 10%
低 於目 标 10%
超 过 目 标 5%
落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内
较低
资料来源
企业
财务部
企业
财务部
企业
财务部
项目总监/总经理
总经理/项目总监
权重
25%
20%
15%
25%
15%
以权重反映各指标
的相对重要性
该职位可控指标，
且可以反映业绩
达到目标定为3分，为
高业绩者留有空间
举例
10
举例——地域公司经理业绩考核
11
举例—销售经理KPI评分标准表
指 标
总销售额
(年度)
核心客户所占比例
(季度)
客户投诉率
(季度)
区域营销策略执行
(年度)
远 超 目 标5
超 过 目 标
25% 以 上
超 过 目 标
25% 以 上
超 过 目 标
25% 以 上
低 於 目 标
20% 以 上
超 过 目 标
4
超 过 目 标 10%
超 过 目 标 10%
超 过 目 标 10%
低 於 目 标 5%
达 到 目 标
3
达标
达标
达标
达标
远 低 目 标
1
低 於目 标 25% 以 上
低 於目 标 25% 以 上
低 於目 标 25% 以 上
超 过 目 标 10% 以 上
权 重
30%
20%
30%
20%
低 於 目 标
2
低 於目 标 10%
低 於目 标 10%
低 於目 标 10%
超 过 目 标 5%
资料来源
财务部
财务部
经营组织
经营组织
销售部经理KPI评分标准表
以权重反映各指标
的相对重要性
该职位可控指标，
且可以反映业绩
达到目标定为3分，为
高业绩者留有空间
12
由直接上级与各经理单独进行交流
交流沟通程序：
各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标
直接上级与各经理讨论KPI评分结果
各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题
双方就考核结果达成共识
目的：
参加者：
时间：
交流沟通初步的考核结果
给各经理提出意见和解释问题的机会
各经理直接上级
各经理
约1小时
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总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排
目的： 在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划
参加者： 企业总经理、各副总经理
主持者： 总经理
会议时间：半天至一天
高层经理决策会议议题：
总结