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（企业管理案例）中国企
国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创
造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。
尹明善承认自己是企业的精神领袖：“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争
取不出错，说话要特别留心。好在我的大错误很少，小错误难免。能做到今天是
能先知先觉。人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了。在 1992 年时我
就谈创新，那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。企业今天能长这么大
就是我们开发了许多新产品。
茅氏父子：
“口袋论”阐释交接班
人们****惯把茅理翔称为老茅，把他的儿子茅忠群称为小茅。
上世纪 90 年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。这时候，茅忠群刚刚从
上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。
让茅忠群留下来很是费了老茅一番口舌。“要我留下来可以，小茅说，“我提三
个要求：一是把新企业从原来的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原来集
团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。
经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。1995 年，方太厨
具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总
经理。谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万千：“我儿子茅忠群为了投身方太事业，
主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关
系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且
往往是惟一的选择。
多年以后，茅忠群评价他的父亲说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要
求。我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。对此，
茅理翔的说法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须
要下决心。“所以我提出大胆交、坚决交、彻底交，这样你才能够把自己的儿子
或者女儿培养出来。
茅理翔认为：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化
家族制的路子。此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思：一是承认其经营方式
是家族制；二是其家族制有自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族
制产生的诸多弊端。
家族制企业的最大弊端之一就是产权不明晰。“产权如何明晰？我有一个理论叫
‘口袋论’，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，
最后将导致家族和企业的分裂。夫人和儿子与我属同一‘口袋’，不会与自己争
钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。至于女儿女婿，他们的
钱和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太
业务毫无关系的塑胶制品公司。
方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有
14%的股份。“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。其做法是，根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌
克公司，也很红火。茅理翔说。
管理上，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，
不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生，这样使方太的现代
管理有了一个更好的开端。
茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创
业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让
自己的子女接班。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助
理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职
业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职
业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘
请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可
以使我们的企业更加富有活力。
多年来，茅理翔一直在思考家族制企业的发展问题，并且乐于与大家分享自己的
思考所得。他对家族制企业的结论是：一、民营企业创业初期，必然要依靠家族
制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学