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（企业管理案例）案例材
蝶 ERP 系统目前仅仅发挥了基础系统功能，未能充分发挥其潜
力。
9、 缺乏内部审计机制：在预算制定、执行、考核过程中，缺
乏有效的审计监督，更谈不上预算的公开与透明。
1、 集团管控处于空白状态：目前集团所属企业只是进行单体预
算编制，集团对企业只是进行平行汇总，未能达到集团层面有效的资金及经营管控。
二、 全面预算所要达到的目标
(一)企业全面预算管理的总体目标
根据集团十一五“通过资源有效配置、搬迁改造重组，打造业务
平台，培育大产品群和’三大责任’，最终实现百亿集团。发展定位
及战略目标为年平均增长速度大于 23%，到 2010 年实现销售收入 130
亿元，工业总产值实现 100 亿元，进入行业前五位”的战略规划，为
达到“完成以全面预算管理为主线和金蝶 K/3ERP 系统的全面集成，
实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理
的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预
算管理流程再造为政策导向；以金蝶 K/3ERP 系统管理为技术平台；
以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳；最终实
现六个整合：
1、战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合；
2、战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合；
3、财务活动和业务活动互为支持的整合；
4、计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系
从“出题”、“解题”到“评分”的整合；
5、预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合；
6、业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。
(二)全面预算责任目标体系
主要以财务预算指标作为主要控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制
主体，确定不同的管理手段。同时，还根据不同预算执行主体的特点
选择不同的财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式。
按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保
持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门
的预算指标，形成“总厂→管理处室、经营部门、生产单位→班组”
的指标分解体系，使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个
部门、环节、岗位，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体
系。
(三)全面预算管理的组织体系
就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项审批职能可主要
集中在全面预算管理委员会。如果企业下一步准备实施公司制体制改
革，则全面预算管理的最终审批职能由公司董事会履行。
在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建项目
小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算管理工作的顺利开展。
待系统正式上线运行后，组建预算管理办公室，负责传达预算的编制
方针；指导预算编制；对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；
监督、控制预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，
向全面预算管理委员会提出预算修正建议。
三、 全面预算管理内容
全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，
并按照企业各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。（附财务预算内容及其之间的关系图）
四、 预算编制程序与方法
预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编
制、逐级汇总”的程序进行。
1、 下达目标:厂长办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的
初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销
售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算
编制的政策，由预算管理层下达各部门。
2、 编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，
结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案
上报预算管理委员会。
3、 审查平衡：预算管理委员会对各部门上报的财务预算方