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管理咨询公司绩效考核
管理办法
管理咨询公司绩效考核管理办法
【精品】第传业总】则【实用】
FinequalityMajorPractical
表1-1。
周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。指标定义详
见附录一附表1-2。
能力：指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和
岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，
具体考核内容根据集团公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做
相应调整。能力评价分为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能
力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。指
标定义详见附录四附表4-1、附表4-2。
态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极
性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一附表1-3。
第十三条任务绩效指标设立的要求
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考
核人所能影响；
重要性：指标项不宜过多，注重于对集团公司业绩有直接影
响的关键指标；
挑战性：目标应综合考虑历史业绩、
未来发展预测、同行
业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努某到；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完
成上一级目标为基准；
民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商
定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最
终决定权。
第十四条任务绩效指标的设立
期初直接上级根据集团公司经营目标或本部门计划要求、被
考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核
人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商
定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第十五条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指
标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作
用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指
标之间重要性的差异。
“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设
立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分
为0分。
“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工
作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没
有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
第十六条考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权
重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充
分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依
据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核
申诉的处理。
在考核指标确定时，各部门需同时将本部门各岗位考核指标递交至
人力资源部，人力资源部根据各人考核指标设置，负责向
资料提供部门、督办部门及有关副总裁或总裁提交资料/数据收
集清单（详细资料见附件4“工作周记管理办法”）。考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，并递交至各考核主体。具体表格如
下：
部门需提交的资料/数据清
单
年月日年月日
编匕
绩效
指标
使用部
门
使用岗
位
所需提供的资料/数据内
容
数据值
周期
1
2
3
提供资料部门的负责人签字：
备注
寿料提供部门须保证所提供资料真实无误
第十七条指标评分
考核指标评分
考核指标按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为
单位进行打分，具体定义和对应关系见表2o
表2指标评分等级定义表
等级
A
B
C
D
考核得分
120-105
100-90
85-70
65-0
等级定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
实际表现显著超出预期计划/目标
或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分
工要求，取
得比较出色的成绩
实际表现基
本达到预期
计划/目标
或岗位职责
/分工要求，
有明显不足
或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
第十八条综合评定等级
（一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人
综合得分。
对集团公司部门负责人、部门一般人员、财务委派人员分